職場을 事務室 復歸를 願하는 管理者와 在宅勤務를 所重히 여기는 職員이 衝突하는 張으로 描寫하곤 한다. 宏壯히 그럴듯한데 正確하진 않다. 오히려 현대 職場은 組織이 '뉴노멀'에 對한 다양한 接近 方式을 實驗하는 테스트베드다. 實際로 一部 企業은 企業 文化를 保存하기 위해 事務室 勤務 于先 戰略으로 挑戰狀을 던지고 있다. 다른 企業은 遠隔勤務 于先 戰略을 통해 職員에게 最大限 柔軟性을 提供하는 再創造
reinvention
를 받아들이고 있다. 그런가 하면 文化와 柔軟性의 시너지 效果를 겨냥한 하이브리드 戰略을 통해 中道를 걷는 企業도 있다.
各 戰略의 效果를 仔細히 알아보기 위해 筆者들은 3個國 機關의 팀員 72名과 會社 任員 17名을 對象으로 인터뷰와 民族誌學的 硏究
ethnographic research
를 進行했다. 各 會社는 事務室 于先, 遠隔 于先, 하이브리드 等 서로 다른 戰略을 推進하고 있었다. 우리는 企業이 戰略을 樹立하느라 분주한 동안 職員들은 집, 事務室 또는 두 가지를 混合한 形態 等 選好하는 勤務 場所에 定着하고 있다는 事實을 금세 알 수 있었다.
이 部分이 核心이다. 會社의 勤務 場所 戰略과 職員의 勤務 場所 選好는 別個로 存在하는 것이 아니다. 會社 戰略과 職員 選好度가 一致하거나 不一致하는 各 特定 地點에서 固有한 職員 페르소나가 만들어진다. 아래 表에 나와 있는 9가지 페르소나를 살펴보자.
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