새로운 市場에 進入할 때 企業은 安全한 選擇을 할 수 있다. 商品이나 서비스에 對한 需要가 이미 뚜렷한 地域에 集中하는 것이다.
현대자동차의 事例를 보자. 現代車가 中國에 進出할 무렵, 中國의 自動車 産業은 이미
해마다 20%의 成長率
을 보이고 있었다. 아마존은 引渡의 電子商去來 部門이
年 35%의 成長率
을 記錄하자 비로소 印度에 進出했다.
우버
가 印度네시아에서 오토바이 택시 서비스를 始作한 것은 現地 라이벌 業體인 고젝(Gojek)과 그랩((Grab)李 먼저 선보인 비슷한 서비스가 大衆的인 人氣를 얻고 난 뒤였다. 勿論 이런 戰略은 確實히 效果가 있다. 하지만 短點도 있다. 市場의 潛在力이 온 世上에 알려진 만큼 極甚한 競爭은 不可避해진다. 이 때문에 一部 企業은 事業을 國際的으로 擴張할 때 다른 方式으로 接近한다.
筆者들은 多國籍 組織의 리더들과 100件이 넘는
深層 인터뷰
를 進行했다. 이를 통해 需要가 確實하지 않은 新規 市場에도 얼마든지 成功的으로 進出할 수 있다는 點이 드러났다. 제대로만 이루어진다면 競爭을 回避하면서도 初期에 强力한 市場 地位를 만드는 데 宏壯히 效果的일 수 있다. 具體的으로 이는 세 가지 戰略으로 構成된다.
1. 작은 始作
企業은 時間이 지나면서 市場의 需要가 어떻게 變할 것인가를 經驗에 根據해 推測해야 한다. 市場 潛在力이 明確히 確認되지 않는 境遇에 그렇다. 例를 들어 어떤 政治的인 變化나 技術的 革新으로 인해 特定 經濟 部門이 成長할 수 있다. 또 消費者의 行動이 바뀔 수 있는 社會的인 트렌드가 생겨날 수 있다. 中産層이 成長하며 特定 製品이나 서비스에 對한 關心이 커질 수도 있다.
앞으로의 狀況에 對해 組織이 確信을 가진 만큼 小規模 初期 投資부터 試驗해보는 것이 더 合理的인 戰略이 될 수도 있다. 大規模 市場 攻略은 그다음이다. 企業은 一旦 작은 걸음마를 떼면서 新規 市場을 確認한다. 이 過程에서 特異한 點을 배울 수도 있고, 行步를 修正해 나갈 수 있다. 처음부터 過度하게 나서다 가랑이가 찢어지고 結局 破産을 맞는 것은 避해야 한다.
이탈리아의 名品 브랜드 에르메네질도 제냐(Ermenegildo Zegna)가 中國에 첫 賣場을 開店했을 때다. 當時는 中國의 成長勢가 確實하지 않았다. 제냐의 正裝 값은 베이징 住民 平均 年俸의 세 倍에 達했다. 이는 該當 商品에 對한 需要가 微微할 것이란 뜻이었다. 그럼에도 不拘하고 제냐는 小規模 賣場을 몇 군데 열었다. 이를 통해 中國에서 事業을 擴張한 첫 西方 名品 브랜드라는 타이틀을 거머쥐었다. 이 賣場들은 開場 後 5年間 赤字였다. 하지만 初期 投資 規模가 작았기 때문에 堪當할 수 있었다. 제냐는 實驗을 繼續하며 中國 市場 進出을 固守했다. 現地 運營 方式을 椄木해가며 人材 基盤도 다졌다. 이탈리아 管理者들을 데려와 高價 名品 流通에 對한 經驗이 없던 中國人 職員들을 훈련시키기도 했다.
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