"새해 前날 한 해 동안 뛰어난 組織 成果를 이룬 記念으로 샴페인을 마신다면 어떤 成果를 거두었던 걸까요? 그 成功을 어떻게 測定하시겠습니까?"
筆者들은 戰略 開發 프로세스를 始作하기 위한 인터뷰에서 위와 같은 “샴페인 質問”을 가장 먼저 한다. 30年 以上 抱川 500大 企業부터 獨逸의 中小企業을 일컫는
미텔스탠드
mittelstand
企業, 非營利團體까지 全 世界 數千 名의 經營陣과 理事會 構成員에게 同一한 質問을 던지며 向後 1年에서 10年 後의 成功을 定義해달라고 要請했다.
이들의 答辯은 놀랍게도 一致하는 部分이 많았다. 大多數의 팀에서 成功을 構成하는 要素에 對한 意見이 不一致했다. 아직까지 "샴페인을 터뜨릴 만한" 理由에 對해 完全히 意見이 一致하는 그룹을 만나본 적이 없다. 初期에 받은 答辯은 賣出이나 收益性 같은 몇 가지 基本的인 指標에 몰려 있었지만 리더들이 各自의 答辯을 說明할 땐 눈에 띄는 差異가 있었다.
一貫된 戰略的 方向을 設定하기 위해 모든 企業이 未來를 向한 共通의 비전을 갖는 것이 重要하단 事實은 누구나 알고 있다. 戰略的 不調和, 政治的 內紛, 非效率的인 리소스 割當, 意思決定 痲痹, 市場 變化에 對한 느린 對應 等 비전 不一致의 代價는 苛酷하다.
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