每年 말이면 많은 企業이 다음 해의 年間 戰略을 計劃한다. 大部分의 企業에서 이 過程은 豫算 確保를 위한 儀禮的인 過程이다. 때때로 感情이 激해지고 部署 間 領域 防禦戰이 벌어지는 스펙터클한 光景이 펼쳐지기도 한다. 마케터들은 마케터가 아닌 사람들이 訓手를 둘 때마다 못마땅하다. 營業社員은 “스트레치 目標
stretch goals
[1]
”라는 말에 고개를 절레절레 흔든다. 그리고 모든 事業部는 그것이 選擇된 目標라고 믿는다.
모두가 年間 戰略 計劃이 엄청난 時間과 資源을 消耗한다는 것을 알고 있다. 職員들은 會議 前 事前 會議와 會議 後 디브리핑에서 實際로 많은 意思決定이 이루어진다는 것을 안다. 그럼에도 不必要해 보이는 會議를 참아내야 한다. CEO는 會社가 하나의 損益計算書와 株價에 묶여 있음에도 不拘하고 여러 팀이 豫算 確保를 위해 競爭하고 哀願하는 것을 지켜본다.
이 問題를 解決하려면 戰略 企劃에서 戰略 治療
strategy therapy
로의 轉換이 必要하다.
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