安寧하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 速度로 날고 있는 飛行機의 엔진이 갑자기 꺼지는 狀況이 發生했다? 想像도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 乘務員 地上 管制塔까지 모든 人力이 總動員돼 엔진을 正常으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 飛行機가 위와 같은 事故나 速度 減速 等의 理由로 急激히 揚力을 잃는 現象을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 現象은 飛行 狀況에서뿐 아니라 企業에도 發生할 수 있는데요. 經營에서‘스톨 아웃’이란 企業을 成功으로 이끌었던 成長엔진이 갑자기 作動을 멈추거나 下落勢로 접어들어 企業의 成果가 後退하는 現象을 의미합니다. 核心에 集中하라>, 最高의 戰略은 무엇인가>라는 冊의 著者로 有名한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅社 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 企業에서 發生하는 이‘스톨 아웃’의 危機 狀況을 脫出하는 方法을 紹介해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 現象이 發生하는 原因은 果然 무엇일까요? 그리고, 所謂 크고 잘 나가는 企業들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 該當 事項이 없지 않을까요? 두 가지 궁금症이 생깁니다. 結論부터 말씀드리면 스톨 아웃이 發生하는 原因이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 企業의 事業모델이 競爭力을 잃거나 엄청난 戰略의 失敗로 인해 危險에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 組織 內 원활한 疏通을 妨害하는 官僚主義와 리더의 迅速한 意思決定과 빠른 行動을 妨害하는 運營上의 複雜性, 官僚主義와 複雜性이 바로 스톨아웃의 가장 큰 原因입니다. 또 다른 놀라운 事實은 大多數의 成功한 企業들도 窮極的으로 스톨아웃의 危機에 直面한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000個의 글로벌 企業들을 對象으로 實施한 分析에 따르면 總收益이 5億 달러에 이르는 企業 中 3分의2가 2013年까지 總 15年의 期間 동안 스톨아웃에 直面한 적이 있었다고 합니다. 甚至於, 그런 企業의 名單을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 世界的인 企業이 包含되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 狀態를 넘어 持續的으로 成長하고 있는 企業들의 特性은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 提示했습니다. 가장 重要한 키워드는 創業者 精神의 回復인데요, 具體的인 內容을 한 가지씩 紹介해드리겠습니다. 첫째, 運營上의 複雜함과 過度한 費用을 果敢하게 줄이고 企業의 使命을 새롭게 設定해야 합니다. 스톨 아웃을 克服한 企業 10個의 事例를 調査해 본 結果가 놀랍습니다. 成功的인 克服 過程을 거친 企業들은 最小 8%에서 最大 25%까지 果敢하게 運營費用을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 企業들은 資源을 核心 部分에 集中하고 非核心 事業을 큰 幅으로 縮小시켰습니다. 여기에서 核心은 旣存의 方式으로 平凡한 結論에 이르는 것이 아닌 企業 스스로 叛亂軍이라 할 만큼 大膽한‘반대의 方式’이 必要하다는 것입니다. 濠洲의 퍼페醜얼은 名門家 子孫들의 信託財産을 管理하기 위해 1886年에 設立된 會社입니다. 이 會社는 11個의 新規事業 分野로 多角化에 成功하는 等 成長을 거듭하다 株價가 84달러에서 4年 만에 24달러로 暴落하고 收益이 70% 가까이 떨어지는 等 2011年까지 엄청난 스톨 아웃 狀態를 經驗하게 됩니다. 하지만, 새로 迎入된 CEO 제프 로이드가 始作한 [變革 2015] 캠페인에 따라 -11個의 事業을 3個로 縮小하고 - 100個 以上의 旣存 펀드 構造와 3000個가 넘는 複雜한 電算 프로그램 除去하는 等 旣存의 方法을 벗어난 위로부터의 果敢한 變革을 實施했습니다. 그 結果 퍼페醜얼의 株價는 두 倍 以上 上昇하고 純利益이 세 倍나 늘어나게 되었지요. 運營費를 減縮하며 非核心的 事業을 除去하고 創業者가 처음 세웠던 社名을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 卽, 成長을 위한 縮小를 實踐한 좋은 事例라 할 수 있겠습니다. 둘째, 執拗할 程度로 事業 現場의 最一線을 强調하는 組織 環境을 만들어야 합니다. 現在 大企業이어도 創業 當時에는 現場의 職員들의 수고를 一一이 記憶하며 그들의 이야기를 恒常 가까운 곳에서 들었다는 事實을 잊지 않아야 합니다. 世界 最大의 住居改善用品 販賣業體인 홈디포는 1978年 創業 以來 現場 最一線에서 顧客과의 緊密한 關係를 形成해 왔던 强點을 바탕으로 2000年度까지 年間 收益成長率 目標値인 20%를 恒常 넘는 成長街道를 달렸습니다. 하지만, 賣出 500億 달러에 肉薄하던 이 巨大 企業은‘지휘와 統制’라는 組織 文化가 持續되어 스톨아웃 狀態에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007年에 새로 任命된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지色 앞치마를 두르고 住居用품에 對한 專門的인 知識으로 武裝한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 水準의 顧客 서비스를 始作합니다. 創業者 精神을 回復하고 顧客 서비스 優先이라는 核心 原則으로 復歸한 홈디포는 , 25달러 水準이었던 株價가 2015年 末에는 130달러를 넘는 等 스톨아웃 狀態에서 다시 成長의 불꽃을 回復합니다. 와인業界의 先驅者인 로버트 몬다비가 했던 “葡萄밭에 가장 좋은 肥料는 所有主의 발자국이다”라는 말이 생각나는 事例입니다. 셋째, 迅速함과 責任感을 强調하는 創業者精神을 주입시켜야 합니다. 創業者 精神은 長期的 觀點에 焦點을 맞추고 迅速한 實行을 重視하는 性向이 剛합니다. 巨大 컴퓨터 企業인 델은 2000年代 初 販賣 方式의 强點들이 빛을 잃기 始作하며 時價總額이 1999年 1070億 달러에서 2013年에 겨우 250億 달러로 減少하는 스톨아웃 狀態에 접어듭니다. 하지만, 創業者精神을 되살리고자 非上場企業으로 轉換하고 理事會를 單 3名의 멤버로 縮小해 놀랄 만큼 迅速하게 일을 處理할 수 있게 만드는 等 熾烈한 努力으로 스톨아웃 狀態에서 벗어날 수 있었습니다. 急激하게 成長한 初期 닷컴 企業이었다가 2000年代 末 스톨아웃에 빠진 企業인 이베이의 境遇도 있는데요, 企業家 精神으로 武裝한 外部의 젊은 人材들을 大擧 採用해 빠르게 變化하는 市場에 對應했습니다. 德分에, 株價가 5倍나 오르는 成果로 이어져 結局 스톨 아웃 狀態에서 成長을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 企業에 스톨 아웃 現象이 發生했거나 或是 그럴 兆朕이 보이시더라도 지나치게 混亂에 빠질 必要는 없을 것 같습니다. 企業 本然의 使命에 다시 불을 붙이고 事業 現場의 重要性을 다시 强調하며 創業者精神을 組織 全體에 걸쳐 剛하게 주입시킨다면 劇的인 反轉을 통해 스톨아웃 狀態를 뒤집고 危機를 機會로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 感謝합니다.