코로나바이러스 팬데믹이라는 前例 없는 危機의 時代, 여러분이 會社 經營陣이라면 무엇을 해야 할까요?
答은 ‘비즈니스 모델 點檢하기’입니다. 短期的 影響은 勿論 長期的 影響까지 샅샅이 살펴야 합니다.
우리 硏究팀은 大學院에서 지난 10年間 敎鞭을 잡으면서 프레임워크를 하나 開發했습니다. 이 프레임워크를 活用하면 危機로 인해 觸發된 리스크와 機會에는 各各 어떤 것이 있는지 쉽게 把握할 수 있습니다.
一旦은, 비즈니스 모델의 네 가지 核心 要素부터 살펴보죠.
1. 顧客 需要
customer demand
2. 價値 提案
value proposition
3. 價値 立證
value demonstration
4. 力量
capabilities
이렇게 네 가지입니다. 이 네 가지 要素를 把握했다면 다음에는 要素들 사이의 關係를 分析해야 합니다. 그리고 나서 會社에 맞는 現實的 目標를 樹立해야 합니다.
이때 두 가지 目標를 세워야 합니다. 危機의 波濤 속에서 會社가 追求할 目標와, 그 波濤가 지나간 뒤의 目標입니다. 서로 다른 시나리오別로 各各의 目標를 세워보는 것도 좋습니다.
이를테면, 早期에 危機가 終熄됐을 때를 對備한 '成長 回復 시나리오 A', 코로나19에 따른 封鎖令이 長期化될 可能性을 考慮한 '시나리오 B' 等을 各各 準備하는 것이지요.
비즈니스 모델의 네 가지 要素
그럼 이제 비즈니스 모델의 核心 要素들을 먼저 살펴보겠습니다.
첫째, 顧客 需要 側面입니다.
코로나19街 顧客에게 미치는 影響을 全體的 觀點에서 評價하는 것입니다.
· 全體 需要가 줄어들까요? 아니면 외려 늘어날까요?
· 消費 패턴은 어떻게 變할까요? 假令, 動映像 스트리밍 서비스 利用率은 높아지는 反面 直接 映畫館을 찾는 觀客은 줄어들지 않을까요?
· 流通 채널을 바꿔야 할까요? 온라인에서 오프라인 事業으로 轉換하면 어떨까요?
· 新規 顧客軍이 생겨날 可能性이 있을까요? 政府나 在宅勤務者도 우리 顧客層으로 編入될 수 있지 않을까요?
· 코로나바이러스로 인해 會社나 우리 職員이 危險할 일이 생기지는 않을까요? 對面 接觸이 不可能한 서비스業이라면 어떻게 해야 安全을 確保할까요?
둘째, 價値 提案 部門입니다.
高等敎育 市場을 例로 들어보겠습니다. 코로나바이러스가 번진다고 해서 高等敎育 市場의 니즈가 變하진 않습니다. 다시 말해, 學生들은 如前히 授業을 듣고 싶어 하겠지요. 問題는 大學이 꽤 오랫동안 캠퍼스를 閉鎖해야 한다는 데 있습니다. 오프라인 授業이 不可能한 狀況에서 大學 當局은 自身들이 提供하는 온라인 講座가 얼마나 價値 있는지, 어떻게 다른 競爭 大學과 差別化된 온라인 講義를 提供할 수 있을지 苦心해야 할 것입니다. 코로나19 팬데믹을 契機로 여기저기서 무크
MOOC
(온라인 公開 講座)나 블렌디드 러닝
blended learning
(온•오프라인 混合型 學習)을 導入하는 모습이 빠르게 나타날 수 있습니다.
셋째, 價値 立證 側面도 苦悶해야 합니다.
여기서 말하는 價値 立證은 會社의 세일즈•마케팅 채널을 가리킵니다. 現在 코로나19 擴散을 抑制하기 위해 物理的 만남과 移動에 制約이 생기면서 製品•서비스의 價値를 보여줄 수 있는 通常的 經路인 顧客과의 미팅이나 貿易博覽會, 業界 從事者 모임이 不可能해졌습니다. 그렇다면 우리 會社 製品•서비스의 價値를 선보일 새로운 經路를 發掘해야 할까요? 一部 企業에서는 이番 코로나19 危機를 契機로 畫像會議用 소프트웨어 導入이나 온라인 세일즈•마케팅에 拍車를 加하고 있습니다.
드디어 마지막이네요. 企業 力量 部門이죠.
企業 力量은 成長의 核心 動力으로, 顧客 價値를 創出하는 길입니다. 危機가 力量을 좀먹을 수 있습니다. 또, 危機의 時代에는 各 力量이 지닌 重要性도 달라집니다. 갑자기 後順位에 있던 力量이 가장 重要한 力量이 되는 일이 일어납니다. 施設 管理나 維持•報酬보다 畫像會議 프로그램같이 IT 支援에 더 많은 時間을 쏟을 수 있습니다. 供給網과 生産能力이 最優先 關心事가 되고 여기에 平常時보다 더 많은 資源을 投入하는 企業이 늘어날 것입니다. 在宅勤務에 移動•旅行 禁止, 疾病 危險까지 휘몰아치는 만큼 職員들의 實績과 生産性도 크게 變하겠죠.
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