2003年은 殘忍한 해였다. 그해 터진 韓國의 信用카드 不實事態는 지난해 世界 經濟를 패닉(心理的 恐慌)에 빠뜨린 美國發(發) 金融危機의 縮小版이었다.

2003, 2004年 2年間 韓國 카드業體들의 赤字 規模는 10兆 원을 넘었다. 2001年 다이너스카드를 引受하며 카드事業에 뛰어든 현대카드도 이 風浪을 避해갈 수는 없었다. 市場 占有率이 2%도 안 됐지만 2003年 6300億 원, 2004年 2300億 원의 赤字를 내는 最惡의 狀況에 빠졌다. 카드業界는 2003年부터 모두 緊縮經營으로 돌아섰다.

현대카드는 이때 ‘現代카드M’이라는 새로운 카드를 果敢히 꺼내들었다. 數百億 원을 廣告費로 投資하며 大大的인 마케팅을 벌였고 다른 業體들이 크게 神經 쓰지 않던 카드 디자인에도 心血을 기울였다. 그해 末부터 15個月間 準備한 끝에 最上位 顧客을 對象으로 하는 年會費 100萬 원의 슈퍼 프리미엄 카드 ‘더 블랙’을 내놓았다. 現代카드M은 單一카드로는 처음으로 600萬 會員을 突破하며 스테디셀러로 자리 잡았고, 더 블랙은 VVIP 카드 市場을 開拓한 孝子商品이 됐다.

이런 努力으로 2005年의 當期純利益은 638億 원 黑字로 돌아섰다. 以後 꾸준히 利益을 늘려 글로벌 金融危機가 닥친 지난해에 最大 營業利益(2578億 원)을 냈고 市場占有率도 14.6%(信用販賣額 基準)로 業界 2位 자리를 굳혔다. 後發走者인 현대카드가 카드市場의 革新을 先導하며 이처럼 跳躍한 祕訣은 무엇일까.

○ 알파벳 카드이름… 感性으로 顧客에게 接近

現代카드 鄭泰榮 社長은 自社의 成功戰略을 ‘티파니 保釋箱子에 싸인 科學(Science in Tiffany Box)’이라는 말로 表現한다. 티파니 寶石商者란 현대카드의 奇拔한 廣告, 破格的 디자인, 스포츠·文化 마케팅으로 대표되는 感性的 接近方式을 뜻한다.

현대카드는 톡톡 튀는 廣告로 有名하다. ‘熱心히 일한 當身 떠나라’(현대카드M), ‘아버지는 말하셨지, 人生을 즐겨라’(현대카드W) 等 廣告 카피와 CM송은 크게 流行했다.

國內 最初로 透明카드, 미니카드, 名畫가 그려진 갤러리카드, 自動車 模樣의 프리폼카드 等을 선보이며 다른 카드와 디자인을 差別化했다. 현대카드가 世界的 디자이너 카림 라시드와 레옹 스탁의 디자인을 導入한 뒤 有名 디자이너 作品을 카드에 椄木하는 게 韓國 카드業界에서 一般化됐다.

이름에 A부터 Z까지 알파벳을 붙이는 알파벳 마케팅, 블랙·퍼플·레드 等 色깔을 붙인 컬러 마케팅도 差別化 要素로 作用했다. 顧客을 만족시키기 위해 다양한 스포츠, 文化 마케팅으로 現代카드 顧客만 누릴 수 있는 ‘特別한 經驗’을 提供했다. 마리야 샤라포바, 로저 페더러, 金姸兒 等 스포츠 分野의 世界 最頂上級 選手를 招請해 펼친 ‘슈퍼매치’와 빌리 조엘, 플라시도 도밍고 等을 招請한 ‘슈퍼 콘서트’가 代表的인 事例다.

루이비통, 할리데이비슨, 뉴욕현대미술관(MoMA) 等과 손잡고 VVIP 顧客을 對象으로 펼친 各種 行事는 國內 金融界에서 以前에 없던 마케팅 方式이었다.

○消費패턴 分析… 科學으로 實績 높여

지난해 末 現在 國內에서 發給된 信用카드는 1億餘 腸. 經濟活動 人口 1人當 約 4張의 카드를 갖고 있다. 현대카드의 顧客 1人當 月平均 信用販賣 使用額은 80萬∼90萬 원臺로 다른 카드社의 2倍 水準이다. 感性的 接近 方式으로 브랜드 認知度를 높이고 顧客을 끌어들일 수는 있어도 實績에서 이런 結果를 내긴 어렵다.

이와 關聯해 현대카드의 박세훈 마케팅本部長은 “티파니 箱子 안에 담긴 科學을 注目해야 한다”고 말했다. 현대카드의 華麗한 裏面(裏面)에 精巧하고 科學的인 顧客分析 技法이 자리 잡고 있다는 說明이다. 朴 本部長은 “單純히 顧客을 確保하는 것이 아니라 顧客이 현대카드를 ‘메인카드’로 쓰도록 하는 게 우리의 最終 戰略”이라며 “이를 위해 顧客 데이터를 끊임없이 分析해 顧客에게 적합한 商品을 提供하고, 商品에 맞는 顧客을 찾는다”고 紹介했다.

現代카드 마케팅本部에는 ‘CLM(Customer Lifecycle Management) 事業室’이 있다. 다른 카드社의 顧客關係管理(CRM·Customer Relationship Management)팀에 該當하는 곳이다. 이 事業室의 職員 60名이 會員 700萬 名의 消費패턴과 카드使用 行動, 實績, 라이프스타일 等 數百 가지 데이터를 分析해 顧客을 管理한다.

지난해 末엔 이렇게 分析한 데이터를 바탕으로 顧客 管理戰略을 짜고 顧客과의 커뮤니케이션까지 擔當하는 P&C(Program&Communication)팀도 만들었다. 김지훈 P&C팀長은 “우리 팀의 役割은 科學的 데이터 分析을 통해 顧客과 感性的으로 커뮤니케이션하는 法을 찾아내는 것”이라며 “商品別로 攻略할 顧客을 찾아내고 이들에게 무엇을 어떻게 傳達할 것인지 決定하며 最終的으로 顧客의 反應까지 살핀다”고 말했다.

○ 顧客의 짜증까지 分析한다

현대카드의 마케팅 擔當者들은 顧客 데이터 分析을 통해 顧客이 카드를 새로 發給받은 뒤 6個月 안에 使用하는지 與否가 向後 카드使用 實績에 決定的인 影響을 미친다는 事實을 發見했다. 이에 따라 카드 發給 後 6個月間 集中的인 誘引 마케팅을 펼치는 ‘EEP(Early Engagement Program)’를 業界 最初로 導入했다.

例를 들어 새로 發給받은 현대카드로 顧客이 航空券을 샀다면 免稅店 割引 쿠폰을 보내주는 式이다. 旅行에 特化된 現代카드W를 發給받은 顧客이 病院, 藥局을 많이 利用한다면 醫療 分野의 惠澤이 많은 現代카드H를 새로 提案한다.

이처럼 各 顧客에 特化된 마케팅 情報는 請求書나 e메일, 携帶電話 文字메시지(SMS)로 傳達된다. 현대카드는 여기서 한발 더 나아가 顧客에게 거는 電話나 SMS가 顧客의 짜증을 誘發하지 않도록 ‘顧客 疲勞度’까지 數値化해 管理한다.

上流層 라이프스타일 分析… VVIP市場 開拓

이런 資料를 土臺로 最近에는 特定 顧客에게 會社가 거는 電話의 回數를 3個月에 한 番으로 制限했다. 朴 本部長은 “현대카드의 텔레마케팅 成功率은 20%로 카드業界 平均의 2倍 水準”이라며 “顧客의 行動패턴을 科學的으로 分析해 카드 利用을 活性化하는 게 祕訣”이라고 說明했다.

科學的인 데이터 分析은 信用카드 業體의 實績을 左右하는 延滯率에도 肯定的인 影響을 미쳤다. 올해 들어 다른 카드業體의 延滯率이 3∼5%臺로 치솟을 때 현대카드의 延滯率은 오히려 떨어졌다. 3月 末 現在 0.6%로 業界 最低 水準이다.

○데이터 分析으로 새 顧客 찾아내

현대카드가 先導하고 있는 最上位層 對象의 VVIP 마케팅도 客觀的 데이터를 分析해 나온 結果物이다. 月 1000萬 원 以上 카드를 利用하는 顧客의 消費性向, 韓國의 資産家와 特定地域 富裕層의 統計, 銀行 프라이빗뱅킹(PB) 利用者 數, 海外 프리미엄 카드市場 推移 等 데이터를 分析한 끝에 韓國에도 破格的으로 높은 水準의 서비스를 願하는 VVIP階層이 存在한다는 確信을 얻어 關聯 마케팅을 强化한 것이다.

核心 顧客인 VIP 顧客을 다시 細分해 서비스를 差別化한 것도 顧客의 라이프스타일을 徹底히 分析한 結果다. 현대카드는 醫師 辯護士 等 專門職 從事者와 大企業 部長級 以上 等 上位 5%에 드는 顧客을 타깃으로 ‘더 퍼플’ 카드, 컨설턴트 藝術家 等 젊은층 專門職 從事者를 對象으로 ‘더 레드’ 카드 等으로 VIP 카드를 細分했다.

또 올해 1月 선보인 뒤 3個月 만에 1萬6000張이 發給되는 等 높은 人氣를 끌고 있는 自營業者 專用 ‘마이비즈니스카드’는 現代카드 加盟店主들의 情報를 分析한 끝에 企劃한 商品이다. 自營業者는 리스크가 높은 顧客으로 分類돼 카드 利用 및 現金서비스 限度 等에서 制約을 많이 받았지만 카드 加盟店主의 카드 使用 패턴, 業態 等을 分析한 結果 意外로 信用度 높은 優良顧客이 많아 이들에게 特化된 商品을 만든 것이다.

朴 本部長은 “旣存의 데이터도 새로운 視角으로 解釋하면 그동안 보지 못했던 새로운 顧客과 顧客 價値를 찾을 수 있다”며 “현대카드의 創意的 아이디어의 源泉은 바로 客觀的 데이터”라고 强調했다.

정임수 記者 imsoo@donga.com