지난해 世界 景氣 沈滯에 半導體 價格 暴落으로 어려움을 겪은 하이닉스반도체는 200mm 웨이퍼 生産라인 4個를 中斷하면서 國內에서 1000餘 名의 遊休 人力이 생겼다. 그러나 하이닉스는 이들을 解雇하는 代身 300mm 웨이퍼 工場으로 轉換 配置했다.

하이닉스 勞使는 지난달 任員 賃金을 10∼30% 削減하고 職員들은 福祉 惠澤을 返納하고 一定 期間 無給 休暇를 가는 經費節減 方案에도 合意했다.

김종갑 하이닉스 社長은 12日 記者懇談會에서 “時間이 지난 뒤 職員을 다시 뽑아 訓鍊을 시키려면 더 큰 돈이 든다”며 “이렇게 어려운 때일수록 職員들이 허리띠를 졸라매고 함께 克服해 나가자는 데에 모두가 共感하고 있다”고 말했다.

最近 韓國에서도 人爲的인 人力 構造調整 代身 ‘잡 셰어링(일자리 나누기)’으로 危機를 克服하겠다는 企業이 늘고 있다. 會社로서는 熟鍊된 職員을 確保하면서 組織의 士氣를 높일 수 있고, 職員들로서는 賃金은 줄어도 일자리를 保障받는 게 유리하다는 判斷이다. 外換危機를 거치며 人力 減縮이 長期的인 生産性 向上에 유리하지 않다는 것을 깨달은 ‘學習效果’도 이 같은 움직임에 影響을 미쳤다.

유한킴벌리는 10年 前 外換危機 때 工場稼動率이 急激히 떨어지자 勤務 條와 形態를 바꿔 職員 1人當 勤勞時間을 줄이는 方式으로 일자리를 維持했다. 이 方式은 現在까지 維持되고 있다. 職員들은 充分한 休息을 保障받게 됐으며 工場 稼動 日數가 많아지면서 生産性도 높아졌다는 說明이다.

一定 年齡이 된 職員의 雇傭을 保障하는 代身 賃金을 줄이는 ‘賃金피크制’도 일자리 나누기의 한 方法.

하나투어는 만 50歲 以上 職員은 州 4日을 勤務하면서 賃金을 80%만 받고, 55歲 以上은 週3日 일하는 代身 賃金은 60%만 받는 制度를 運營하고 있다.

大宇造船海洋은 停年退職을 5年 앞둔 職員에 對해서는 賃金引上率을 낮게 잡거나 凍結토록 하고 있다. 前에는 熟鍊된 엔지니어가 昇進할 자리가 없어 會社를 떠나는 境遇가 더러 있었지만 制度 施行 뒤로는 이들을 停年까지 活用할 수 있어 會社로서도 李瀷이라고 大宇造船 側은 說明했다.

여러 次例 不況을 겪으면서도 平生職場文化를 相當 部分 지켜온 日本의 境遇 일자리 나누기 傳統이 韓國보다 훨씬 오래됐다. 파나소닉의 前身인 마쓰시타電氣가 이미 1929年 世界 大恐慌 中에 在庫가 쌓이자 生産을 半으로 줄이면서 職員 解雇를 막은 事例가 있다.

김지현 記者 jhk85@donga.com

門權謀 記者 mikemoon@donga.com