하버드비즈니스리뷰

애덤 스미스가 分業(分業)의 惠澤을 얘기한 以後, 效率性은 企業 經營者가 追求하는 最高 目標가 됐습니다. 浪費를 줄이고 生産性을 높이려는 努力들이 産業革命을 이끌었고, 效率性이 競爭優位의 核心임을 主張하는 ‘經營科學’을 출현시켰습니다. 로저 마틴은 이番 湖의 스포트라이트(47페이지) 에서 “效率性이라는 純粹한 美德에 對한 信念은 決코 衰退하지 않았다”고 썼습니다. 그는 오늘날 效率性을 “地球上의 모든 經營大學院 講義室에서 追求하고 있다”고 덧붙이기도 했습니다.

HBR을 製作하면서 느끼는 가장 큰 보람은 複雜한 實務 現象을 快刀亂麻처럼 풀어내는 斬新하고 卓越한 아이디어를 接하는 것입니다. 이番 號에 실린 네트워크 基盤 플랫폼의 成果에 影響을 끼치는 要因을 分析한 記事가 代表的인 事例입니다. 알리바바나 에어비앤비 같은 네트워크는 乘勝長驅하는데 디디 같은 車輛共有 서비스는 競爭者의 登場으로 苦戰하는 理由를 明快하게 풀어냈습니다. 地域別로 네트워크가 凝集되거나, 使用者가 여러 네트워크를 活用하는 게 經濟的으로 利益이 될 때 等 5가지 狀況에 따라 네트워크 效果가 달라진다는 著者의 分析은 向後 네트워크 經濟의 實體를 理解하는 데 큰 도움을 주는 卓越한 接近입니다. 여기에 임일 延世大 敎授의 코멘터리 아티클까지 함께 보시면 最近 浮上하고 있는 네트워크 基盤 플랫폼 戰略의 樹立과 實行 過程에서 큰 도움을 받으실 수 있으리라 생각합니다.

1776年 發刊한 力作 < 국부론="">에서 애덤 스미스는, 勞動者들이 各自의 責任 아래 完製品을 만들어낼 때보다 賢明하게 分業할 때 企業이 훨씬 더 生産的일 수 있음을 보여줬다. 40年 뒤 데이비드 리카도는 < 정치경제학과="" 과세의="" 원리에="" 대하여="">에서 比較優位論을 活用해 論爭을 더 진전시켰다. 리카도는 포르투갈의 勞動者가 와인을 만들고 英國의 勞動者가 옷을 만드는 것이 훨씬 더 效率的이며, 各 集團이 比較優位를 가진 分野에 集中하고 相對方과 貿易去來를 할 때 더 많은 利益을 얻을 수 있다고 主張했다.

미시간 州 디어본에 位置한 포드自動車 本社 로비에는 모델T의 模型이 자리잡고 있다. 最初로 움직이는 組立라인에서 生産됐으며 數年 동안 오로지 검은色 모델만 存在했던 모델T는, 效率性이 한 企業을 業界의 支配者로 이끌 수 있다는 事實을 상기시킨다. 하지만 12層 事務室에서는 CEO이자 會長인 짐 해킷이 다른 目標를 向해 會社를 이끌고 있다. 그가 ‘企業 適應도’라고 부르는 目標다. 事務用家具 會社 스틸케이스의 上場을 主導하고, 事務室 칸막이를 팔던 會社를 協業을 위한 열린 業務空間을 販賣하는 會社로 變身시키는 데 앞장섰던 해킷은 2013年 포드 理事會에 合流했다. 2016年에 理事會를 떠나 포드 스마트모빌리티의 理事會 議長이 됐다. 2017年 5月에는 빌 포드 常任議長에 依해 CEO로 指名됐다.

失敗는 봐줘도 無能함을 봐줘서는 안 된다. 實驗은 果敢하게 推進하되 嚴格한 規律이 適用돼야 한다. 心理的 安全을 保障하는 代身 殘忍할 程度로 率直해야 한다

오프라인 리테일 企業이 온라인 쇼핑 時代의 熾烈한 競爭에서 살아남기 위해 人件費를 切感하는 舊式 戰略에 눈을 돌리고 있다. 美國 百貨店이 代表 事例다. 지난 10年間 賣場當 職員 數가 10% 以上 줄었고 職員當 賃金은 4% 減少했다. 給與만 줄어든 게 아니다. 敎育訓鍊 豫算도 깎였다. 敎育소프트웨어 業體인 液소니파이Axonify가 實施한 設問調査에 따르면 리테일 賣場 職員 中 3分의1가량이 公式的인 敎育을 받지 못하고 있다. 調査對象 業種 中 가장 높은 比率이었다. 職員 減縮이나 敎育 縮小가 肯定的 成果로 이어진 적은 없는데 特히 只今이 더 그렇다. 온라인 業體에 없는 傳統的인 오프라인 賣場의 强點, 顧客이 實際 사람과 얼굴을 보며 對話할 수 있다는 가장 큰 强點이 사라지고 있기 때문이다.

大部分의 企業은 製品 브랜드를 規定하는 데에는 매우 能하다. 아이폰이라는 브랜드가 무엇이고 어떤 意味를 갖는지는 顧客, 職員 그리고 여러 利害關係者들이 모두 正確히 알고 있다. 하지만 企業 브랜드에 關해서는 많은 企業이 如前히 確信을 갖지 못하고 있다. 母企業의 이름이 의미하는 바가 무엇이고, 市場에서 또 自己 會社 組織 안에서 어떻게 받아들여지고 活用되는지 正確히 알지 못한다.

映畫가 바로 비디오로 出市되는 것은 主로 나쁜 信號다. 評論家들로부터 初期에 酷評을 받고, 品質도 미심쩍으며, 投資者들은 興行 可能性을 걱정하는 境遇다. 過去의 事例를 보면, 映畫가 바로 비디오로 出市되는 것은 普通 망신당하는 일을 避하고 넘어가려는 手法으로 쓰였다. 그러나 1992年 나이지리아 電子製品 販賣員이던 케네스 네部Kenneth Nnebue는 < living="">라는 나이지리아 映畫를 바로 비디오로 製作해 流通했다. 結果는 엄청난 成功이었다.

不平等이나 貧困 問題가 漸漸 深刻해지면서 비즈니스上 利益뿐 아니라 社會的 利益을 얻고자 하는 投資者도 많아지고 있다. 卽 “베풀어야 더 成功할 수 있다”는 생각이다. 그 方法 中 하나가 임팩트 投資다. 임팩트 投資는 利益뿐 아니라 社會的, 環境的 成果를 거둘 수 있는 事業에 投資한다. 하지만 여기에도 問題는 있다. 비즈니스 世界에서는 內部收益率IRR처럼 普遍的으로 通用되는 投資收益 測定 基準이 있어서 投資를 決定할 때 潛在的 財務收益을 推算해 볼 수 있다. 하지만 社會的, 環境的 側面의 期待收益을 財務的으로 分析하는 툴은 없다. 推測으로 어림짐작하는 境遇가 大部分이다.

最近 美國의 한 有數 大企業에서 있었던 일이다. 이 會社의 革新 責任者는 10個의 태스크포스를 만들고 이들에게 비즈니스를 完全히 재구상해 보라는 野心찬 目標를 附與했다. 會社는 새로운 아이디어와 接近方式을 促進하기 위해 이들 팀에 디자인싱킹 方法論을 適用해 顧客을 硏究하고, 린스타트업 技法을 使用해 解決方案을 導出하도록 指示했다. 그 革新 리더는 劃期的인 提案이 10가지는 나올 것으로 豫想했다. 하지만 結果物은 期待에 미치지 못했다. 하나같이 連結된 데이터 스트림을 産業用 道具에 追加하자는 提案들이었다. 그는 크게 唐慌했다. 破格的인 新槪念은 어디에 있는가? 디지털 플랫폼을 만들거나, 비즈니스 모델을 뒤집어 보거나, 製品을 再創造하는 아이디어는 아무도 생각하지 않았는가?

데이터科學 分野가 急成長하고 있다. 많은 企業이 지난 5年 동안 數十億 달러를 들여 가장 優秀한 데이터科學 專門家를 迎入해 新事業을 始作하고, 제타바이트에 達하는 資料를 蓄積하고 分析 프로그램을 돌려 無數한 雜音 속에서 意味 있는 信號를 걸러낸다. 몇몇 分野에서는 成果를 거뒀다. 飜譯, 소매流通, 헬스케어, 籠球 같은 分野에서 데이터는 旣存 秩序를 바꾸기 始作했다.

2016年 디디Didi는 世界 最大의 카풀 서비스 企業의 자리에 올랐다. 中國에서 디디가 提供하는 카풀 서비스는 하루 2500萬 件으로, 全 世界 다른 카풀會社가 提供한 서비스 件數를 모두 합친 것보다 많다. 디디가 이렇게 成長한 것은 2015年 國內 라이벌인 콰이디Kuaidi를 引受하고, 熾烈한 攻防 끝에 中國市場에서 우버를 몰아낸 以後부터다. 競爭者를 除去한 後 運轉者와 乘客에게 支給하던 補助金을 줄여 나가면서 漸次 收益이 改善되기 始作했다.

HBR의 이番 아티클, ‘플랫폼 企業, 어떻게 成功할까?’는 플랫폼 戰略에서 重要한 要素인 네트워크 效果에 對해서 그동안 部分的으로 얘기돼 왔던 것들을 잘 整理했고 새로운 아이디어도 더해져 흥미로웠다. 이 아티클은 플랫폼의 原理 中에서도 네트워크 效果에 集中하고 있다. 네트워크 效果는 쉽게 말하면 ‘한 네트워크에 連結된 사람(node)이 늘어날수록 그 네트워크의 價値도 幾何級數的으로 커지는 現象[1]’이다. 한 플랫폼의 成功을 左右하는 다양한 要因 中에서 네트워크 效果는 가장 强力하지만 또한 매우 複雜한 樣相을 보인다. 그런 만큼 네트워크 效果를 正確히 理解하고 戰略的으로 活用하기는 쉽지 않다.

確實히 最近 몇 年 동안 허리케인, 쓰나미, 地震, 山불 等 自然災害가 더 자주 發生하고, 더 많은 被害를 입히고 있다. 인플레이션을 反映한 全 世界 年間 自然災害 費用도 急增해서, 2011~2015年 平均 費用이 1980~1985年의 4倍에 이른다. 罹災民도 늘어 요 몇 年 사이 3億 名을 넘기는 해도 많았다. 하지만 政府, 非營利團體, 非政府機構가 마련한 災害復舊基金은 이런 趨勢를 따라가지 못하는 形便이다.

카톨리카-리스본 經濟經營臺 앤드루 下펜브落Andrew Hafenbrack조敎授는, 實驗에 參加한 一部 사람에게 15分間 冥想을 시키고, 나머지 사람들은 쉬면서 新聞을 읽거나 自己 생각을 하게 했다. 그런 다음 두 그룹 모두에게 自己紹介書 編輯 作業을 시켰다. 일을 始作하기에 앞서 業務 意欲과 希望 作業時間을 調査했는데, 冥想을 한 被驗者들이 일에 對한 意欲이 더 낮았고 時間도 더 적게 쓰겠다고 答했다. 硏究陣은 이렇게 結論 내렸다.

스탠 리Stan Lee는 게으른 아티스트를 보기 싫어했다. 2018年 11月 12日 96歲로 生을 마감한 有名 漫畫家이자 出版人인 스탠 리는, 게으른 人材는 따분한 人材이고, 따분한 人材는 競爭에서 쉽게 지기 마련이라고 생각했다. 또 自身이 雇用한 사람들이 큰돈을 버는 데에만 汲汲할지 모른다고 苦悶했다. 그래서 理는 職員들의 雇傭安定性을 保障했고, 때때로 會社에 損害를 입혔다.

지난 20年間 最惡의 企業 危機들은 內部告發者를 통해 밝혀졌다. 셰런 왓킨스Sherron Watkins는 엔론 內部에서 警告燈을 켰다.[1]신시아 쿠퍼Cynthia Cooper는 월드컴의 主要 會計 不正을 經營陣에 알렸고[2], 매튜 리Matthew Lee는 리먼브러더스의 經營陣에 問題를 提起했다.[3]그러나 이들 內部告發者는 會社의 沒落을 막을 수 없었다. 甚至於 內部의 惡行을 알렸다는 理由로 不利益을 받기도 했다. 이런 事例를 보면 內部告發者가 企業 行動과 企業이 危機를 헤쳐 나가는 過程에 別 影響力을 끼치지 않는다고 생각하기 쉽다. 하지만 그렇지 않다.

첫눈에 반했는지도 모른다. 어쩌면 時間이 가면서 漸次 빠져들었는지도 모른다. 누구나 願하지만 아무나 갖지 못하는 것, 바로 ‘내가 사랑하는 職場’을 當身은 갖고 있다. 그리고 이제 그 職場을 그만두려 한다. 이걸 어디서부터 어떻게 說明해야 할까? 일 自體는 아주 멋지다. 組織도 마찬가지다. 問題는 일이나 組織이 아니다. 바로 當身이다. 그리고 이 決定은 但只 一時的 衝動이 아니었다. 當身은 그 問題를 한동안 苦悶했다. 나중에 後悔할지도 모르지만 只今은 作別해야 한다. 只今이 그래야 할 때다.

女性은 지난 數十 年間 다양한 職業군에서 成功을 거뒀다. 一例로 1960年代만 해도 女醫師가 드물었지만 오늘날에는 醫師의 藥 35%가 女性이다. 現在 醫科大學 新入生의 過半이 女性이라는 點을 勘案하면 앞으로 그 比率은 더 늘어날 것이다. 女性은 法學, 獸醫學, 齒醫學 等 다른 分野에서도 活躍을 펼치고 있다. 하지만 女性들이 如前히 많은 分野에서 뒤처지고 있는 것도 事實이다. 예컨대 大學院 컴퓨터工學科 新入生 가운데 女性은 18%에 不過하다. 企業의 高位任員 가운데도 女性은 11%뿐이다. 무엇이 女性의 發展을 가로막고 있을까? 어떻게 하면 女性이 男性이 支配的인 分野에 進出해서 同等한 地位를 爭取할 수 있을까?

美國에서는 差等議決權Dual-Class Share에 對한 反對 목소리가 커지고 있다. 企業 民主主義와 1人 1投票 原則을 違反한다는 것이다. 總 22兆 달러의 資産을 監督하는 50個 資産運用社의 協力體인 ISG(Investor Stewardship Group)는 이 制度를 完全히 廢止할 것을 要求하고 있다. 또 總 25兆 달러의 資産運用社들을 代表하는 機關投資家協議會 CII(Council of Institutional Investors)는 差等議決權을 7年으로 制限할 것을 要求했다. 하지만 홍콩과 싱가포르 去來所는 以前까지 差等議決權 株式 上場을 禁止했지만 올해 들어 이를 許容했다. 金融投資者들의 要求와는 正反對의 길을 간 것이다.

2015年 5月, 나는 親舊 한 名의 生日을 맞아 金曜日을 낀 긴 週末을 함께 보내고자 親舊들과 멕시코를 갔다. 金曜日 午後는 리조트 水泳場에서 보드게임을 하면서 보냈다. 내 가장 親한 親舊 데이브 골드버그Dave Goldberg는 헬스클럽에 간다고 했다. 그의 아내 셰릴 샌드버그Sheryl Sandberg[1]는 우리와 함께 水泳場에 남아 꾸벅꾸벅 졸면서 한가로이 時間을 보냈다.

‘워킹맘.’李 한마디는 나의 正體性 그 自體다. 나는 HBR의 編輯者면서, 아홉 살과 열 살인 두 아이의 엄마다. 勿論, 나에게는 男便, 親舊들 그리고 다른 關心事도 있다. 하지만 大部分의 時間, 에너지, 集中力을 일과 아이들에게 쏟고 있다. 그리고 率直히 말해, 둘 다 잘 해내려는 努力은 끝이 없고 消耗的이며 때론 禍를 불러일으킨다. 잘나가는 職場人이면서 훌륭한 엄마일 수 있을까? 두 役割 사이의 均衡을 찾아야 할까, 하나를 抛棄해야 할까? 이런 狀況에 順應해야 할까, 積極的으로 나서야 할까? “둘 다 抛棄할 수 없다”고 努力해야 할까, “이만하면 됐지” 하며 살아야 할까?

바커 스포츠 어패럴의 CEO인 랜스 베스트는 會社의 法律 顧問이자 人事管理者인 니나 켈크와 이야기를 나누고 있었다. 英國 버밍엄의 本社에서 길었던 하루가 저물어 가는 이른 저녁 무렵 두 사람은 랜스의 直屬 任員들에 對한 各 評價를 檢討하고 있었다. 랜스는 CFO인 데이먼 이웬의 파일을 보다가 얼굴이 굳어졌다. 大多數의 評價는 豫想대로 中立的이었다. 데이먼은 才器가 넘치고 評判이 좋은 便이었지만 性格이 溫和한 同僚는 아니었다. 하지만 한 職員이 그에게 最低 等級을 줬고, 랜스는 評價 內容을 통해 그 當事者가 바커의 營業責任者인 아흐메드 룬드임을 알 수 있었다. 그 內容은 “이제껏 저렇게 모든 일을 自己 뜻대로 하려는 사람과 일한 적은 없었다” 같은 式이었다.

美國의 한 大型 銀行 首席副社長 데이브는 一對一 狀況에서는 좋은 上司다. 하지만 360度 多面評價를 해보니 重要한 部分에서 點數가 나빴다. 바로 效果的인 會議 進行이었다. 많은 職員이 그가 主宰하는 會議가 ‘時間浪費’라고 말했다. 너무 자주 열리고, 몇몇 職員만 發言權을 獨占하도록 放置했으며, 參席者들이 批判的으로 思考하고 正말로 아이디어와 씨름하는 雰圍氣를 造成하지 못했다고 不平했다. 데이브는 이런 피드백에 正말 놀랐다. 그는 自身이 會議를 잘 이끌고 있고, 어쨌든 大部分의 同僚보다는 잘한다고 생각했다.

美國의 有名 演藝奇劃社 CAA(Creative Artists Agency)의 共同創業者인 오비츠는 1970年代부터 1990年代에 이르기까지 映畫, TV, 音樂 그리고 미디어企業 關聯 큰 去來들을 성사시키며 業界를 革命的으로 변화시켰다. 以後 디즈니에서 社長으로 暫時 일하다 나와서 直接 모바일 콘텐츠 企業을 創業하기도 했던 그는 이제 실리콘밸리의 벤처諮問家로 거듭나 새로운 길을 걷고 있다.

法律家들이 犯하기 쉬운 잘못이 있다. 말로 表現했을 때 그럴듯하면 實際로도 괜찮을 것이라고 錯覺하는 것이다. 이른바 ‘個人情報 保護 法制’에 對해 法律家들은 그럴듯하게 들리는 談論을 驅使한다. 例를 들어, 憲法裁判所는 個人情報 自己決定權이라는 表現을 使用하면서 ‘自然人이 自身에 關한 情報의 公開와 利用에 關해 스스로 決定할 權利’라고 說明한다. 이것은 人間이라면 누구나 누려야 할 私生活의 祕密과 自由, 人間의 尊嚴과 價値, 幸福追求權 等을 이념적 基礎로 한 獨自的 基本權이라고 한다.

3年 前 時事諷刺 웹사이트 ‘디어니언The Onion’은 ‘질척대는 신발 廣告, 8個 웹사이트에서 한 女性을 스토킹하다’라는 題目의 아티클을 실었다. 이 假想의 女性은 온라인上의 어디를 가든 繼續 똑같은 廣告를 만났다. “가장 섬뜩한 部分은 이 廣告가 내 신발 사이즈까지 아는 듯했다는 點이다”라고 女性은 말했다. 이 아티클은 아직 어설프기는 해도 漸次 一般化되고 있던 디지털 마케팅 技法을 유머의 素材로 삼았다. 하지만 只今은 이 가벼운 弄談이 정겨운 옛 追憶처럼 느껴진다. 以後 技術은 繼續 發展해서 인터넷 廣告가 브라우저 쿠키와 리타기팅[1]을 利用해 우리를 졸졸 따라다니던 水準을 훨씬 넘어섰다.

인터넷 企業들도 金融機關이나 食堂, 醫療機關 等과 마찬가지로 顧客에 對한 '受託者 義務'를 지도록 해야 한다. 卽, 約款에 定해져있지 않더라도 顧客이 意圖한 바와 다르게 顧客의 個人情報를 使用해서는 안 된다는 말이다.

데이터 프라이버시에 對한 論議는 主로 消費者와 販賣者 사이의 力學을 中心으로 이뤄지는 傾向이 있다. 企業이 蒐集할 權利가 있는 個人情報는 무엇이며, 企業은 個人情報를 어떤 方式으로 活用·管理해야 할까? 그런데 雇用主와 피고용주 사이의 力學은 이보다 훨씬 곤란한 質問을 提起한다. 데이터를 活用한 科學的인 職員管理 方法, 피플 애널리틱스people analytics는 지난 몇年間 人材管理의 洞察을 얻기 위해 나이, 性別, 在職期間, 人事考課 點數 等 職員의 個人情報를 活用해 왔다. 하지만 蒐集할 수 있는 情報가 많지 않다 보니 活用度는 制限的이었다.

헬렌 니센바움Helen Nissenbaum은 個人 데이터 蒐集, 活用, 保護의 틀을 만드는 데 積極 參與하는 特異한 哲學者다. 스탠퍼드대에서 博士學位를 받은 니센바움은, 現在 뉴욕 市 所在 코넬 工科大學院에서 情報科學 敎授를 지내며 技術 및 디지털미디어 分野에서의 政治, 倫理, 價値 사이의 交叉點이라는 까다로운 主題를 硏究하고 있다. 그가 提示한 디지털 프라이버시 理解 體系는 實際 政策에도 깊은 影響을 주고 있다.

디지털 變革이 世界를 뒤바꾸고 있다. 하지만 只今까지의 變革에 滿足하는 사람은 찾기 힘들다. 特히 데이터 監視를 통해 소셜미디어, 檢索엔진과 같은 無料 서비스에 收益을 안겨주는 타깃廣告 모델이 미디어界에 널리 適用되고 있지만, 이 모델이 持續 可能하지도, 바람직하지도 않다는 見解가 漸漸 힘을 얻고 있다. 只今 巨大 인터넷企業들은 利用者에게 影響力을 行使하기 願하는 第3者에게 費用을 請求해서 서비스 提供 費用을 充當하고 있다. 그 結果 合意에 依한 談話 代身 意圖的인 造作에 基盤한 인터넷과 社會가 만들어졌다. 不知不識間에 사람들에게 影響力을 行使할 수 있도록 最適化된 시스템이 디지털 世界를 占領했고, 비뚤어진 誘引策이 프라이버시 侵害, 選擧 介入, 個人의 不安, 社會 葛藤을 誘發하고 있다.