CEO 1500名을 對象으로 한 最近 設問調査에서 비즈니스 리더에게 要求되는 最高 力量으로 創意性이 꼽혔다. 企業이 아무리 最高의 革新 戰略을 樹立해도 팀이 創意性을 發揮하지 못하면 새로운 아이디어와 製品을 開發할 수 없다. 뜨거운 關心에도 不拘하고 創意性은 如前히 組織에서 開發되지 않은 力量 中 하나다. 이토록 創意性이 强調되는 雰圍氣 속에서도 팀이 創意性을 發揮하지 못하는 데는 理由가 있다. 리더가 創意性이 實際로 어떻게 作用하는지 제대로 理解하지 못하기 때문이다.
디자인 敎授로서 여러 企業과의 協力 經驗을 土臺로 筆者들은 職員들의 創意性 不足 問題로 挫折하는 리더들의 共通點을 發見했다. 이들은 業務 시스템에 革新에 對한 目標를 反映하지 못했다. 바쁜 業務에 汲汲한 나머지 官僚主義에서 벗어나지 못한 채 創意性의 싹을 잘랐다.
事務室 안의 지루한 화이트보드 세션, 會議로 가득 찬 遠隔 勤務, 勤勞者 ‘生産性’을 모니터링하는 高級 소프트웨어를 생각해 보자. 實際로 한 硏究는 “(팬데믹 期間 동안) 職員들에게 일어난 가장 큰 行動 變化는 好奇心이 統計的으로 有意味하게 減少한 것”이라고 밝혔다.
놀랍지 않은 結果다. 팬데믹 以前보다 會議 時間은 3倍 增加했다. 管理者는 時間 追跡 소프트웨어를 使用해 職員이 제대로 業務를 하고 있는지 監視한다.
일을 特定 方式으로 해야 한다는 强迫이 모든 사람의 創意性을 沮害하고 있다. 오늘날의 組織은 일을 오로지 效率性과 生産性 側面에서 定義하는 데서 벗어나야 한다. 創意性은 事實 效率的이지 않다. 여러 個의 點을 새로운 方式으로 連結해 본 經驗과 洞察力이 想像力과 令監을 불러일으킨다. 이런 經驗이 쌓여야 重要한 課題를 다룰 때도 新鮮한 連結을 만들어낼 餘地가 생기는 것이다. 劃期的인 革新으로 이어지는 創意性은 效率的이기는커녕 아예 겉으로는 일과 全혀 無關한 것처럼 보이기도 한다.
筆者들은 數十 個의 組織이 革新 效率性
efficiency
에서 效果性
effectiveness
으로 轉換하도록 도왔다. 例를 들어 金融서비스 企業이 얼半 아웃피터즈와 같은 環境을 硏究해 젊은 消費者들에게 다가갈 수 있는 收益性 있는 아이디어를 開發하도록 도왔다. 또한 有名 골프 브랜드와 協力해 10代 부티크에 沒頭해 더 많은 젊은 消費者가 골프에 關心을 갖게 만들었다. 日本 大企業과 協力해 相談師와 함께 하루를 보내면서 ‘스크립트’를 통해 스트레스 狀況을 成功的으로 이겨낼 수 있는 方法을 배우며 職場 커뮤니케이션 文化를 再創造하기도 했다.
이처럼 獨特한 經驗의 共通點은 무엇일까? 豫想치 못한 洞察力을 얻기 위해서는 事務室(또는 집의 作業 空間)을 떠나 世上을 探索해야 한다는 點이다. 筆者들은 이를 ‘規律을 지키되 靈感을 追求하기 위해 豫想치 못한 情報를 追求하는 것’이라고 부른다. 여러 世代 동안 디자이너와 크리에이터는 創意的인 結果物을 導出하기 위해 新鮮한 入力을 찾고자 努力해 왔다. 하지만 企業 環境에서 ‘靈感’이란 主로 팀워크나 用器를 强調하는 複道에 걸린 싸구려 포스터에 不過했다. 認知 및 運營 觀點에서 靈感이란 새로운 入力을 찾고자 沒頭하는 일이다.
아마도 이렇게 생각할지 모른다. 와우, 우리 組織에 眞正한 文化 變化가 必要하겠군요! 이 領域에서 變化를 만들어 내려면 個別 리더는 어디에서부터 始作해야 하나요?
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