하버드비즈니스리뷰

시티그룹 , CVS, 헤르츠 , 홈디포 , 크로거 , 매리어트 인터내셔널 , UPS, 월마트 , 廉 브랜즈 …. 2007 年 포천지에서 選定한 500 對 企業 目錄에 올랐다는 事實을 除外하곤 아무런 共通點이 없어 보인다 . 이들 企業은 各其 다른 産業에 屬해 있으며 各其 다른 問題를 안고 있다 . 하지만 이 業體들은 構造的으로 매우 類似하다 . 앞에서 言及한 企業들은 본 硏究에서 ‘ 多賣場 企業 (multiunit enterprise)’ 이라 稱하는 構造로 이뤄져 있다 . 여기에서 多賣場 企業이란 支店 , 서비스 센터 , 호텔 , 레스토랑 , 賣場 等과 같이 劃一化된 賣場 形態로 構成됐지만 地理上 여러 곳으로 分散돼 있으며 여러 賣場이 區域 , 地域 , 總括 部署 等 地域을 中心으로 하는 그룹으로 統合된 組織을 뜻한다 .

各 階層에는 管理者들이 있다 . 職級이 높은 管理者들은 自身에게 報告하는 運營賣場 數를 基準으로 좀 더 큰 規模의 損益을 管理한다 . 여러 職級의 管理者가 모여 現場 組織을 構成하며 , 現場 組織 管理者들에게는 本社에서 設定한 財務 目標나 運營 目標를 達成할 責任이 주어진다 . 本社에 있는 여러 部署에서는 現場 組織의 優先順位 · 行動 · 活動을 규정짓는 政策을 樹立하고 , 프로그램을 開發하며 , 核心 戰略을 비롯해 豫算 및 價格 策定과 마케팅에 關한 決定을 내린다 .

衣類 , 銀行 , 家電 , 食品 및 醫藥品 販賣 , 雜貨 , 接客業 , 하드웨어 , 郵便 및 宅配 , 장난감 , 스포츠 用品 等 多樣한 業界에서 多賣場 企業이 普遍化하고 있다 . 多賣場 企業 中 相當數가 國家 內에서나 世界的으로 相當한 影響力을 갖고 있는 大企業이다 . 포천지에 실린 內容을 基準으로 計算하면 世界에서 從業員 數가 가장 많은 企業 25 個 中 10 個 , 美國에서 從業員 數가 가장 많은 企業 25 個 中 10 個가 多賣場 企業으로 나타났다 . 美國에서 發行되는 小賣業 및 料食業 關聯 雜誌 체인 스토어 가이드 (Chain Store Guide) 에 따르면 2007 年 基準으로 美國의 10 對 多賣場 小賣業體는 總 345 萬 名의 職員을 雇用하고 있으며 , 年 賣出은 7170 億 달러 以上인 것으로 나타났다 . 포천지에서 選定한 100 對 企業 中 20% 는 어느 程度 多賣場 企業 形態를 取하고 있다 . 開發道上國 經濟가 서비스 中心으로 바뀌어 나가면서 狀況이 漸次 改善되겠지만 現在로선 開途國에서 活潑한 活動을 보이는 多賣場 業體는 많지 않은 便이다 .

곳곳에서 多賣場 企業을 찾아볼 수 있긴 하지만 다賣場 企業들은 學界나 컨설팅 業界로부터 좀처럼 關心을 받지 못하고 있다 . 오히려 學界나 컨설팅 業體들은 여러 事業部를 가진 巨大企業 ( 多事業部 組織 , multidivisional organization) 組織과 多賣場 組織의 經營 및 運營을 同一視해 왔다 . 듀폰과 GM 에서 1920 年代에 선보인 多事業部 組織 構造는 會社를 擔當하는 商品 및 서비스 , 技術 , 市場에 따라 여러 事業部署로 分離하는 方式이다 . 企業組織을 다루는 大多數 書籍들이 多事業部 組織을 仔細히 다루면서도 多賣場 組織에 對해서는 一言半句도 없는 境遇가 大部分이다 . 또는 多賣場 業體에서 흔히 나타나는 經營上 位階秩序 , 細分化된 業務 , 中央에 集中된 權力 構造 等이 社會學者 막스 베버 (Max Weber) 가 1990 年代 初에 描寫한 傳統的 形態의 官僚主義와 닮아있다는 理由로 多賣場 組織을 옛것으로 置簿하는 境遇가 많다 . 막스 베버의 著書 ‘ 社會 , 經濟 組織論 (The Theory of Social and Economic Organization)’ 에서도 類似한 說明을 살펴볼 수 있다 .

이런 空白을 우리가 메워보려고 한다 . 多賣場 組織 構造는 얼마나 典型的인가 . 多賣場 組織 構造로 인해 特別히 發生하는 어려움이 있다면 무엇일까 . 이런 質問에 對한 答을 찾기 위해 본 硏究팀은 두 가지 接近方式을 活用했다 . 于先 各種 資料를 두루 살펴본 뒤 매사추세츠 州 프레이밍햄에 本社를 두고 있는 世界 最大 事務用品 業體 스테이플스에 對한 深層 硏究에 들어갔다 . 2 年 餘 동안 스테이플스 內의 다양한 職級에 屬해 있는 管理者들을 觀察하고 인터뷰했다 . 스테이플스는 본 硏究陣이 자유롭게 硏究를 進行할 수 있도록 도움을 줬다 . 뿐만 아니라 最近 몇 年 동안 스테이플스는 營業 및 財務 部門에서 뛰어난 成果를 나타냈기 때문에 , 이番 報告書에서 스테이플스 事例를 자주 言及하게 됐다 . 두 番째로 본 硏究陣의 意見이 옳다는 點을 證明해 보이기 爲해 보더스 , CVS, 소버린 뱅크 , 스타벅스 , 빅토리아 시크릿 ( 리미티드 브랜즈 所有 ) 等 스테이플스를 除外한 總 12 個의 多賣場 業體에서 일하는 管理者들을 인터뷰하고 關聯 데이터를 蒐集했다 . 只今부터 多賣場 企業들이 부딪치는 특수한 問題 및 管理者들이 問題를 解決하는 方法을 살펴보고 , 組織 形態를 不問하고 모든 管理者가 戰略을 遂行하는데 도움이 될 만한 敎訓이 무엇인지 알아볼 것이다 . 우리가 이番 硏究를 통해 밝혀낸 核心的인 事案은 바로 ‘ 多賣場 企業은 매우 仔細히 責任 素材를 糾明한 銃 4 個 職級의 現場 管理者를 두고 있으며 , 效率的인 戰略 實行을 위해 다섯 가지 組織 設計 原則을 活用한다 ’ 는 것이다 .

多賣場 企業이 直面한 課題

多賣場 企業이 기름漆이 잘 된 機械처럼 別 頉 없이 굴러가기란 쉽지 않다 . 專門 分野 , 調整 過程 , 意思 決定權 , 組織의 境界 等 모든 企業이 부딪치는 問題 以外에도 多賣場 組織이 부딪치게 되는 네 種類의 問題가 있다 .

첫 番째 多賣場 企業은 數百 또는 數千 個의 地點과 서비스 센터 , 호텔 , 레스토랑 , 賣場을 保有하고 있어서 一貫性 維持가 쉽지 않다 . 수많은 賣場을 土臺로 하나의 企業이 만들어지는 만큼 多賣場 企業의 管理者들은 戰略을 遂行할 때 좀 더 注意를 기울여야 한다 . 多賣場 企業의 管理者들은 現場 組織이 高度로 分散돼 있는 狀況에서도 優先順位 , 企劃 , 業務 進行 方式 等을 一貫되게 管理해야 한다 . 多賣場 企業들은 顧客에게 世界 어느 곳에서든 똑같은 브랜드 經驗을 提供하겠다는 約束을 한 만큼 어느 곳에서든 똑같은 運營 方式을 採擇해야 하고 , 類似한 方式으로 서비스를 提供하며 , 一貫된 이미지를 提示해야 한다 . 한 치의 誤差도 없는 實行이 目標지만 , 이 目標를 達成하기란 쉽지 않다 . 높은 水準의 서비스를 一貫되게 提供하기 위해 커뮤니케이션 , 統制 , 資源의 配置 過程을 잘 設計해야 한다 . 하지만 이것도 쉽지 않다 .

두 番째 多賣場 組織은 標準化를 追求하는 同時에 賣場別 固有 特性도 어느 程度 認定해야 한다 . 卽 最高의 成果를 거두기 위해서 各 市場이 지니고 있는 獨特한 地域別 特性을 勘案해야 한다 . 例를 들어 월마트 , 코스트코 , 타깃이 서로 비슷한 水準에서 競爭하는 地域이 있는가 하면 , 이 가운데 한 業體가 市場을 掌握하고 있는 곳도 있다 . 兩쪽 地域에서 똑같은 價格 政策을 쓴다면 그 業體는 一部 市場에서 占有率을 잃고 , 다른 市場에서는 利潤을 잃게 될 可能性이 높다 . 地域에 따라 顧客의 人口 分布 및 趣向이 다른 만큼 地域的 特性에 맞게 마케팅과 商品 販賣 프로그램을 修正해야 한다 . 勿論 地域에 따라 勞動力 , 力量 , 賃金 水準도 달라지기 때문에 多賣場 業體들은 地域的 特性에 맞는 人事 技法을 導入해야 한다 . 結局 多賣場 業體의 本社에서는 ‘ 各 賣場의 變化를 어느 程度 認定할 것인가 ’, ‘ 地域別 特性을 考慮했을 때의 利點과 全 世界的인 統一性을 追求했을 때의 二點 이 두 가지 要因의 均衡은 어떻게 잡을 것인가 ’, ‘差別化를 爲한 裁量權을 賣場 管理者 , 區域 管理者 , 좀 더 範圍가 넓은 地域의 總括 責任者 中 누구에게 줄 것인가 ’ 等의 問題를 끊임없이 解決해야 한다 .