하버드비즈니스리뷰

編輯者註

이 글은 하버드비즈니스리뷰 (HBR) 2009 年 6 月 號에 실린 제임스 오툴 美國 덴버臺 대니얼스 經營大學 敎授 等의 글 ‘What’s Needed Next: A Culture of Candor’ 를 專門 飜譯한 것입니다 .

얼마 前까지만 해도 美國 企業들이 經營陣의 成果를 測定하기 위해 使用한 指標는 相對的으로 매우 單純했다 . 바로 經營陣이 投資者들에게 안겨주는 富 ( 富 ) 의 水準이었다 . 하지만 그런 時節은 이제 끝났다 . 世界化와 技術 開發 德分에 競爭이 더욱 熾烈해지면서 急激한 革新을 잘 管理해낼 수 있는 經營陣이 더욱 必要해지고 있기 때문이다 . 企業이 環境 汚染 , 일자리 創出 , 開途國의 貧困 問題 等 다양한 社會的 問題를 解決하는 데 좀더 큰 役割을 해줄 것이라는 期待値 또한 類例없이 높다 . 有數의 企業들이 잇따라 沒落하고 , 世界 經濟를 强打한 一連의 스캔들이 휘몰아친 요즘에는 월街가 오직 ‘ 過去의 實績 ’ 만을 重視할 것이라는 近視眼的 생각은 더 以上 통하지 않는다 .

따라서 企業 經營陣을 評價할 더 나은 方法이 必要하다 . 우리는 ‘ 經濟的 , 倫理的 , 社會的으로 持續 可能한 組織을 만들어내기 위한 能力 ’ 이 經營陣의 成果를 評價하는 새로운 指標가 될 것이라고 생각한다 .

그렇다면 經營陣은 어떻게 이 野心 찬 目標를 達成할 수 있을까 ? 勿論 具體的인 行動 方案은 産業과 企業의 特性 및 各 企業이 處해 있는 狀況에 따라 달라지기 마련이다 . 하지만 賢明한 經營者라면 어떤 戰略과 戰術을 擇하든 透明性을 높이는 게 가장 重要한 첫걸음이라는 事實을 잘 알 것이다 .

이 글에서 말하는 ‘ 透明性 (transparency)’ 이란 흔히 財界에서 생각하는 基本的인 正義 , 卽 ‘ 投資者에게 財務 情報를 全的으로 公開하는 것 ’ 以上을 뜻한다 . 勿論 財務的 正直性은 반드시 必要하다 . 하지만 透明性을 좁은 意味에서만 解釋하면 法的인 面에 置重하게 된다 . 때문에 倫理 問題를 놓치게 되며 , 株主의 利益만을 考慮해 其他 利害關係者의 要求를 外面하는 結果를 낳는다 . 뿐만 아니라 좁은 意味의 透明性은 組織 內에서 일하는 職員들에게 먼저 透明하게 情報를 公開하지 않더라도 株主에게는 얼마든지 透明해질 수 있다는 잘못된 家庭을 바탕으로 한다 . 그 어떤 組織도 스스로에게 正直하지 못하다면 透明性을 論할 수 없다 . 따라서 우리는 透明性을 좀더 넓게 定義하고자 한다 . 卽 우리가 말하는 透明性은 內部 管理者 , 職員 및 外部의 利害關係者 等 情報가 자유롭게 흘러갈 수 있는 모든 이들을 對象으로 한다 .

이런 사람들이 適切하고 , 時宜性이 있으며 , 正確한 情報에 接近할 수 없는 組織은 革新을 할 수도 , 變化하는 利害關係者의 要求에 對應할 수도 없다 . 주어진 役割을 效率的으로 해내지도 못한다 . 이런 理由로 인해 經營陣은 正直한 文化를 構築하는 데 도움이 되는 시스템과 規範을 만들어 나가야 한다 .

正直性이 成果 改善으로 이어지는 까닭

組織의 正直性과 性과 사이의 關係는 事實 좀 複雜하다 . 하지만 다양한 角度에서 이 關係를 照明해볼 만한 價値가 있다 . 卽 商社와의 對話를 必要로 하는 사람이 虛心坦懷하게 속내를 털어놓을 수 있는지 , 各 事業팀이 自體的으로 내놓은 假說에 對해 公開的으로 疑懼心을 表現할 수 있는지 , 理事會가 經營陣에게 重要한 메시지를 傳達할 수 있는지 等을 살펴볼 必要가 있다 .

먼저 部下 職員과 上司의 意思疏通에 對해 생각해보자 . 1980 年代에 發表된 硏究 結果 中 꽤 흥미로운 게 하나 있다 . 硏究를 進行한 組織 理論價 로버트 블레이크와 제인 머톤은 美國航空宇宙局 (NASA) 이 사람의 失手로 일어난 飛行機 事故를 分析한 內容을 仔細히 살펴봤다 . NASA 硏究陣은 平素에 같은 팀으로 일해온 操縱士 , 副操縱士 , 航法士 等 操縱室 搭乘者들을 模擬 飛行 裝置에 들어가게 했다 . 實驗者들은 事故 發生 徵候가 나타난 뒤 30∼45 秒 사이에 事故가 일어나도록 設定했다 . 그리고 짧은 瞬間 操縱室 搭乘者들이 어떤 反應을 보이는지를 觀察했다 . 操縱室 안에서는 操縱士가 리더의 役割을 맡는데 , 이들은 大部分 問題가 생긴 瞬間에 本能이 이끄는 대로 行動하는 境遇가 많았다 . 이런 사람들은 , 나머지 構成員에게 問題가 생겼다는 事實을 알리고 어떻게 對應해야 할지 意見을 求한 後 決定을 내리는 ‘ 열린 態度 ’ 의 操縱士들보다 , 잘못된 決定을 내리는 事例가 훨씬 많았다 .

NASA 의 硏究 結果가 주는 敎訓은 매우 簡單해 보인다 . 더 많은 情報를 얻기 위해 時間을 投資하는 代身 , 얼마 되지 않는 情報를 바탕으로 行動을 하면 失手할 可能性이 훨씬 높다 . 하지만 블레이크와 머톤은 實驗 結果를 더욱 仔細히 파고들어 平素에 操縱士가 나머지 構成員들과 어떤 式으로 意思疏通을 하는지 살펴봤다 . 分析 結果 , 危機 狀況에서 올바른 決定을 내리는 操縱士는 平素에도 職員들과 열린 態度로 對話를 나눈 사람들이었다 . 反對로 操縱士가 平素에 獨斷的으로 行動한 팀에서는 나머지 構成員들이 操縱士의 決定에 介入하려 들지 않았다 . 甚至於 飛行機를 求할 수 있을 만한 情報가 있을 때에도 잠자코 있었다 .