多樣性과 피드백이 만나면
文化, 性別, 世代 差異를 넘어 率直함을 장려하는 方法
AUTHOR
에린 마이어
인시아드 敎授
內容 要約
問題點
職場 內 多樣性이 클수록 사람들은 피드백, 特히 否定的 피드백을 敵對的인 行爲로 解釋할 可能性이 높아진다.
原因
사람은 文化, 性別, 世代에 따라 피드백의 傳達 方式 및 提供者에 對한 期待値가 다르다. 그래서 相對方의 助言을 自身의 立地가 위태로워졌다는 信號로 認識할 수 있다.
解決 方法
피드백을 提供하는 方式에 注意한다. 피드백을 받는 사람의 文化圈이 다를 때는 當事者의 文化的 規範에 맞는 單語를 選擇한다. 性別이 다른 사람에게 피드백을 할 때는 相對方에게 먼저 權限을 附與한다. 世代 間에 效果的으로 피드백하려면 피드백을 팀 文化에 明示的으로 包含시켜야 한다. 피드백에 對한 潛在的인 誤解를 줄이려면 組織 運營 慣行에 持續的인 피드백 構造를 構築해야 한다.
作品에 對해
월터 챈도하는 20世紀에 가장 많은 고양이 寫眞을 찍은 寫眞作家다. 70年間 活動하면서 約 9萬 醬의 고양이 寫眞을 包含해 22만5000장 以上의 動物 寫眞을 찍었다.
피드백과 助言을 주고받을 때 多樣性으로 인해 問題가 複雜해지는 境遇가 많다.
이를 잘 理解하고 管理하지 않으면 惡感情을 불러일으킬 수 있다.
最近 5年間 組織의 成果 向上을 다룬 冊을 봤다면 피드백을 率直하게 하는 文化의 肯定的 效果에 關해 읽은 적이 있을 것이다.
킴 스콧
Kim Scott
前 구글 任員은 著書 ＜실리콘밸리의 팀長들＞(청림출판, 2019)에서 ‘急進的 率直함radical candor’이라는 用語를 大衆的으로 알렸다. 그는 ‘不快할 程度로 攻擊的인’ 피드백이, 同僚에게 도움이 될 만한 피드백을 혼자만 알고 있는 ‘破滅的 共感’보다 낫다고 主張했다.
億萬長者이자 헤지펀드 브리지워터
Bridgewater
創立者인 레이 달리오
Ray Dalio
는 한 걸음 더 나아가 著書 ＜原則＞(한빛비즈, 2018)에서 會議가 實時間 進行되는 동안 共有文書에 서로의 會議 寄與度를 公開的으로 評價하고 피드백하는 ‘急進的 透明性’의 文化를 紹介했다. 넷플릭스의 創立者이자 會長인 리드 헤이스팅스
Reed Hastings
는 筆者와 共著한 著書 ＜規則 없음＞(알에이치코리아, 2020)에서 革新的인 組織의 3大 特徵 中 하나로 率直한 피드백을 꼽았다. 넷플릭스에는 ‘다른 사람에 對해 얘기할 때는 그 사람 面前에서도 할 수 있는 얘기만 하라’는 有名한 모토가 있다. 職員이 商事를 찾아와 다른 職員에 對해 不平하면 上士는 ‘當身이 이런 피드백을 했을 때 그는 뭐라고 말했나요?’라고 물어야 한다.
職員들도 大部分 率直하고 正直한 피드백의 이點을 잘 알고 있으며 더 많은 피드백을 願한다고 말한다. 젠거 포크먼
Zenger Folkman
이 實施한 2019年 設問調査에서 應答者 2700名 中 94%는 잘못을 바로잡는 피드백을 제대로 받았을 때 成果가 向上됐다고 答했으며 約 3分의 2는 ‘피드백을 더 많이 받으면 나의 成果와 커리어의 成功 可能性이 크게 높아졌을 것’이라는 文章에 同意했다. 設問調査를 進行한 著者는 제대로 된 피드백은 個人과 組織의 成長에 眞正한 寄與를 할 수 있다는 結論을 내렸다.
이와 함께 企業에서 漸漸 더 힘을 얻고 있는 움직임이 바로 多樣性, 衡平性, 包容性(DEI)이다. 黑人의 生命도 所重하다
Black Lives Matter
와 #미투 運動에 힘입어 DEI는 지난 10年間 가장 重要한 組織文化의 트렌드로 자리 잡았다. 오늘날 모든 抱川 100大 企業은 웹사이트에 DEI를 비즈니스의 優先 順位로 꼽고 있다.
언뜻 보기에 DEI는 率直한 피드백 文化와 잘 어울리는 것 같다. 人力이 다양할수록 모두의 意見을 듣는 것이 더 有益하고 그만큼 成功할 可能性도 높아진다. 2014年 사티아 나델라는 마이크로소프트를 引受하면서 ‘모든 것을 아는’ 文化에서 ‘모든 것을 배우는’ 文化로 轉換하기 위해 努力하겠다고 宣言했다. 모든 것을 아는 사람은 本人의 專門性을 誇示하고 弱點을 숨기며 地位를 높이는 데 集中하는 反面, 모든 것을 배우는 사람은 建設的인 批判에 열린 마음으로 귀를 기울이고 다양한 觀點을 가진 팀員들의 意見을 傾聽하는 容器와 謙遜함을 갖고 있다.
안타깝게도 모든 것을 배우는 文化는 자연스럽게 形成되지 않는다. 또 피드백과 助言을 共有할 때 多樣性 때문에 問題가 複雜해지는 境遇가 많다. 이를 잘 理解하고 管理하지 않으면 惡感情과 防禦的 態度, 破裂된 關係로 가득한 環境으로 치달을 수 있다.(98페이지 ‘腦에서 울리는 알람’ 參考) 大多數 사람들은 安心하고 對할 수 있는 相對가 아니라면 그로부터 批判을 받을 準備가 돼 있지 않다. 나의 業務를 評價하는 사람은 正말 나를 도우려는 것일까? 아니면 慇懃슬쩍 나를 唐慌하게 하거나 내 자리 或은 權力을 빼앗으려는 것은 아닐까?
實際로 職場 內 多樣性이 클수록 사람들이 피드백을 敵對的인 行爲로 解釋할 可能性이 높아진다. 그래서 피드백을 提供하는 方式에 注意를 기울여야 한다. 오늘날 職場 內 多樣性은 人種부터 性的 志向, 宗敎, 民族的 背景에 이르기까지 그 類型이 다양하다. 다음에서 筆者는 文化, 性別, 世代 等 3가지 類型의 多樣性에 焦點을 맞춰 피드백 方式을 改善하는 方法을 說明하고자 한다. 이어 率直함과 多樣性이 共存하는 雰圍氣를 造成하는 戰略을 살펴보겠다. 마지막으로 어떻게 組織의 慣行을 통해 頻繁하고 定期的인 피드백을 職場 生活의 標準으로 만들 수 있는지를 紹介하겠다.
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