하버드비즈니스리뷰

編輯者註

이 글은 하버드비즈니스리뷰 (HBR) 2011 年 5 月 號에 실린 워버그 핀커스 (Warburg Pincus) 代表理事 (managing director) 利子 바슈롬 (Bausch + Lomb) 理事會 會長인 프레드 핫産 (Fred Hassan) 의 글 ‘The Frontline Advantage’ 를 專門 飜譯한 것입니다 .

企業의 成功이나 失敗에 가장 큰 責任이 있는 사람은 CEO 가 가장 적은 時間을 같이 보내는 一線 管理者 (frontline manager) 들이다 . 卽 現場 監督官이나 R&D 팀長 , 營業 管理者 , 레스토랑 체인店 매니저 , 콜센터 管理者 等이다 . 이들은 企業의 運營 및 機能 側面에서 가장 職級이 낮은 管理者다 . 一線 管理者의 數는 企業의 規模에 따라 달라지지만 大槪 1000 銘에서 2 萬 名假量이다 . 一線 管理者는 全體 管理者 數字의 50 ∼ 60% 를 차지하며 全體 職員 中 無慮 80% 에 達하는 職員들의 業務를 直接 監督한다 .

製品을 設計 , 生産 , 販賣하거나 顧客에게 서비스를 提供하는 사람 等 實際로 業務를 擔當하는 사람들에게 動機를 附與하고 이들의 詐欺를 强化하는 사람은 다름 아닌 一線 管理者다 . 一線 管理者들은 會社의 비즈니스 戰略에도 重要한 影響을 미친다 . 이들이 바로 戰略의 實行을 監督하기 때문이다 . 이들은 CEO 가 비즈니스와 關聯된 最新 情報를 理解할 수 있도록 도와주는 매우 重要한 피드백 루프 (feedback loop) 도 提供한다 . 이와 같은 여러 가지 理由 때문에 一線 管理者들은 CEO 가 高位級 經營陣 , 主要 事業部長 및 機能 部署長 , 主要 顧客 , 主要 投資者 못지 않게 많은 關心과 時間을 쏟아야 하는 重要하고 價値 있는 存在다 .

하지만 一線 管理者의 士氣를 북돋워주는 일이 自身의 任務라고 생각하는 CEO 는 極히 드물다 . 이따금씩 現場을 訪問해 演說을 하거나 수많은 一線 管理者들을 한자리에 모아 놓고 한두 次例쯤 會議를 여는 사람도 있을 것이다 . 組織 內 여러 部門과의 關係 維持를 위해 ‘ 會社를 이리저리 돌아다니는 經營 方式 ’ 을 土臺로 다양하게 變形된 技法을 活用하는 事例도 있을 것이다 . 하지만 이처럼 形式的인 水準을 훨씬 넘어서는 CEO 는 매우 드물다 . CEO 가 해야 할 일은 앞서 言及한 對處 方案과는 매우 다른 일들이다 . 假令 一線 管理者를 管理者들 가운데서도 매우 重要한 그룹으로 指目하고 , 一線 管理者들과의 直接的인 對話를 위해 個人 時間 中 相當 部分을 割愛하고 , 이런 對話를 活用해 組織 全體의 士氣를 振作시켜야 한다 . 筆者는 이런 接近方法을 ‘ 一線 管理를 통한 리더십 (leading through the front)’ 이라 부른다 .

一線 管理를 통한 리더십을 實踐하기는 쉽지 않다 . 이를 爲해서는 CEO 가 效果 極大化를 위해 組織 內에서 어떤 一線 管理者에게 集中할지 戰略的인 決定을 내리고 一線 管理者들과 相互 作用을 해야 하는 時期 및 方法에 對해 賢明한 判斷을 내려야 한다 . 一線 管理者들에게 時間과 關心을 割愛하고 一線 管理者들이 直面한 枝葉的인 問題와 企業 次元에서 直面한 커다란 問題를 連結하는 等 많은 努力을 기울여야 한다 . 어려운 일이지만 얼마든지 해낼 수 있다 . 리더가 社內 一線 管理者들이 갖고 있는 엄청난 潛在力을 제대로 活用할 수 있게 되면 組織을 좀 더 回復 彈力性 (resilience) 이 剛하면서 成功的인 組織으로 변모시킬 수 있다 .

筆者는 본 論文에서 筆者가 過去 CEO 로 일한 經驗을 통해 알게 된 ‘ 一線 管理를 통해 리더십을 펼치는 方法 ’ 에 對해 이야기를 해볼까 한다 . 筆者가 알려 드리고자 하는 敎訓은 緋緞 CEO 뿐 아니라 事業 部門 , 機能 部署 , 地域 事業部 等 大型 組織을 이끌어나가는 모든 리더에게 도움이 될 것이다 .

熱情的인 推進 勢力으로 가득한 會社

筆者는 10 餘 年이 넘는 期間 동안 製藥業體의 CEO 로 會社를 회생시키는 救援投手의 役割을 하며 一線 管理者를 管理하는 일이 얼마나 重要한지 배웠다 . 筆者는 1997 年에 파마시아 - 業존 (Pharmacia-Upjohn) 의 CEO 가 됐다 . 當時 파마시아 - 業존은 어느 애널리스트가 ‘ 오직 奇跡만이 이 會社를 求할 수 있다 ’ 고 描寫할 程度로 너무도 深刻한 問題에 逢着해 있었다 . 하지만 筆者는 파마시아 - 業존을 회생시켜 몬산토 (Monsanto) 와 合倂시킨 다음 2000 年에 파마시아 (Pharmacia) 라는 이름의 새로운 會社를 設立했으며 2003 年에는 파마시아 株價에 52% 의 프리미엄을 붙인 價格인 620 億 달러를 받고 파마시아와 화이자 (Pfizer) 의 合倂을 성사시켰다 .

合倂 後 會社를 떠난 다음 生存 自體를 威脅하는 여러 危機에 直面하고 있던 셰링 - 푸라우 (Schering-Plough) 의 CEO 가 됐다 . 筆者는 單 6 年 만에 셰링 - 푸라友誼 當面 問題를 解決했다 . 賣出을 90 億 달러에서 200 億 달러 水準으로 높였다 . 셰링 - 푸라우 포트폴리오 內의 最終 試驗 段階 醫藥品 數字를 5 個에서 12 個로 , 블록버스터 醫藥品의 數를 0 個에서 5 個로 늘렸다 . 그 結果 셰링 - 푸라우는 製藥會社 中 最高 水準의 成長率을 記錄하며 가장 높은 總 株主收益率을 올리게 됐다 . 셰링 - 푸라友誼 魅力度가 上昇하자 2008 年에 머크 (Merck) 가 合倂을 提案해왔고 셰링 - 푸라우와 머크 間의 合倂은 이듬해인 2009 年에 460 億 달러에 마무리됐다 . 合倂 當時 셰링 - 푸라友誼 株價는 筆者가 CEO 로 赴任했던 2003 年에 비해 60% 높은 水準이었다 .

파마시아 - 業존과 셰링 - 푸라우는 絶對로 克服할 수 없는 것처럼 보이는 問題에 直面했었다 . 두 事例 모두에서 筆者는 一線 管理者의 參與를 이끌어내고 이들에게 動機를 附與하는 方法을 回生 戰略의 礎石으로 活用했다 .

많은 數의 企業들은 筆者가 經營했던 企業들만큼 極端的인 狀況을 經驗하지 않을 것이다 . 하지만 거의 모든 企業이 技術 및 市場의 豫想치 못한 變化 , 傳統的인 비즈니스 모델의 重大한 破壞 , 顧客 , 供給業體 , 競爭社 ( 旣存 競爭社 및 새롭게 登場하는 競爭社 모두 包含 ) 의 壓迫 , 그 어느 때보다 規模가 커진 企業 間 統合 等의 問題에 直面하고 있다 . 組織과 組織 構成員들이 過去의 方式을 持續的으로 實行하는 것만으로는 더 以上 充分치 않다 . 리더는 適應力과 反應性이 뛰어난 組織을 만들어내야 한다 . 企業이 筆者가 ‘ 熱情的인 推進 勢力 (passionate driver)’ 이라 부르는 사람 , 卽 傳統的인 業務 方式에 疑問을 提起하고 , 複雜한 問題를 파고들어 解決이 될 때까지 問題 解決에 매달리며 , 革新을 選好하는 사람들을 위한 文化를 만들어야 할 必要性이 漸次 增大되고 있다 .

筆者의 經驗을 돌아볼 때 組織에 活氣를 불어넣기 위해서는 一線 管理者의 役割이 무엇보다 重要하다 . 어쨌든 이들은 社內 職員 大多數를 管理할 責任을 直接 맡고 있으며 따라서 企業 成果에 남다른 影響을 미칠 수 있다 . 一線 管理者가 高位經營陣 및 會社에 느끼는 感情은 이들이 部下 職員을 이끌어나가는 方式에 影響을 미친다 . 一線 管理者의 參與를 督勵하고 活氣를 북돋우면 이들이 똑같은 感情을 職員들에게 傳達한다 . 그 結果 組織의 雰圍氣가 한層 좋아지고 組織 全體가 하나의 目標를 向해 나아가게 된다 .

뿐만 아니라 一線 管理者들은 企業의 비즈니스 戰略에서도 重要한 役割을 한다 . 一線 管理者와 對話를 나누는 戰略을 擇하면 一線 管理者들이 自身이 맡은 役割에 集中하는 것을 妨害할 뿐이라고 假定하는 經營者가 많다 . 하지만 筆者는 이 같은 생각에 全的으로 反對한다 . 그동안의 經驗을 돌아봤을 때 戰略 實行에서 가장 어려운 部分은 바로 實行이다 . 一線 管理者가 企業의 戰略 , 戰略 內에서 自身이 맡아야 할 具體的인 役割 等을 明確하게 理解하면 戰略을 成功的으로 實行할 可能性이 그만큼 높아진다 . 一線 管理者들에게 戰略을 直接 傳達하고 이들이 戰略의 眞正한 價値를 理解할 수 있도록 만드는 일이 바로 CEO 의 役割이다 .

마지막으로 一線 管理者들은 아직 活用된 적이 없으나 CEO 가 關心을 갖기만 하면 强力한 能力을 發揮할 수 있는 뛰어난 自願과도 같다 . 通信 技術의 눈부신 發達에도 不拘하고 大企業 經營者들이 直面하는 가장 커다란 問題 中 하나는 現在 進行 中인 비즈니스와 關聯해 時期適切하고 率直한 情報를 얻는 것이다 . 一線 管理者들은 運營 現況 및 市場 現況을 把握할 수 있는 位置에 있다 . 따라서 一線 管理者들과 便安하고 開放的인 對話를 나누는 CEO 는 豫想치 못한 變化를 感知하고 迅速하게 對應할 수 있다 .

첫 걸음 : CEO 對話 (CEO Dialogue)

一線 管理를 통해 經營을 하려는 CEO 가 가장 먼저 해야 할 일은 嚴選한 一線 管理者들과 週期的으로 對話를 나누기 위한 時間을 마련하는 것이다 . 이런 努力은 CEO 가 一線 管理者의 일을 重要하게 여긴다는 메시지를 傳達한다 . 하지만 一線 管理者들과의 對話가 갖고 있는 眞正한 價値는 CEO 가 對話에 參與하는 管理者들이 對處하고 있는 問題에 露出된다는 것이다 .

定期的인 對話를 하기 위해서 반드시 부담스러운 努力을 기울여야 하는 건 아니다 . CEO 가 이미 하고 있는 活動 속에 對話를 끼워 넣을 수도 있다 . 假令 , 筆者가 알고 있는 거의 모든 CEO 는 全 世界에 흩어져 있는 運營 施設을 訪問하는 데 相當한 時間을 割愛한다 . CEO 가 現場을 訪問하면 大槪 現地 經營陣과의 討論 , 顧客 및 政府 官僚와의 會議 等이 이뤄지며 이따금씩 現地 職員들이 參與하는 大規模 行事가 열리기도 한다 . 現場을 訪問하는 CEO 가 가장 重要視해야 할 일은 一線 管理者와의 對話다 .

筆者는 CEO 가 된 直後 나의 비전을 傳達하고 一線 管理者의 觀點 및 關心事를 理解하기 위해 現場을 訪問할 때마다 公式 · 非公式的으로 一線 管理者 그룹을 代表하는 사람들을 만나기로 決心했다 . 勿論 現地 最高責任者 및 經營陣과 公式的인 비즈니스 點檢 時間을 갖는 일도 빼먹지 않았다 . 하지만 그와 同時에 現地의 最高經營陣을 排除시킨 채 一線 管理者들만 모아 놓고 對話의 時間을 가졌다 . 우리는 이런 會議를 ‘CEO 對話 (CEO Dialogue)’ 라 불렀다 . 時間이 흐르면서 筆者는 部下職員들과 함께 效果的인 CEO 對話를 위한 簡單한 規則을 몇 個 만들었다 . (‘ 效果的인 對話를 이끌어내는 方法 ’ 參照 .)