하버드비즈니스리뷰

編輯者註 이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)> 2011 年 7 ∼ 8 月 號에 실린 샤퍼컨설팅의 首席 파트너 론 애시케나스와 수잰 프랜시스 , 바슈롬의 글로벌 人事·變化 擔當 副社長 릭 하이닉의 글 ‘ The Merger Dividend ’를 專門 飜譯한 것입니다 .

大部分의 經營陣은 引受合倂 (M&A) 後 統合에 失敗했을 때 어떤 問題가 發生할 수 있는지 잘 알고 있다 . 하지만 많은 企業들이 統合 過程에 內包돼 있는 重要한 機會를 看過하곤 한다 . 그 機會란 다름 아닌 現在의 리더와 次世代 리더를 育成할 機會다 .

M&A 는 戰略에 따라 進行되며 M&A 의 成功을 위해서 高位經營陣이 直接 重要한 決定을 내리거나 信賴할 수 있는 少數의 管理者나 外部 專門家에게 決定을 맡기는 事例가 많다 . 하지만 이와 같은 方法을 擇할 境遇 組織을 이끌어가는 리더들로부터 學習의 機會를 빼앗게 된다 . 뿐만 아니라 兩社 職員들이 壓迫感 속에서 어떻게 對處해나가는지 觀察할 機會도 놓치게 된다 . 그보다 더 重要한 點도 있다 . 이미 兩司에서 活動하고 있는 리더들과 協力하면 M&A 를 통해 誕生할 새로운 組織을 充分히 活用할 力量을 갖고 있는 管理者들을 養成할 수 있다 .

只今부터 筆者들은 統合 過程을 進行하는 동안 3 個의 리더십 領域 ( 職員 間의 協力 誘導 , 原則을 바탕으로 한 嚴格한 實行 , 最高의 팀 構築 ) 을 어떻게 발전시킬 수 있는지 說明하고자 한다 . 筆者는 그동안 컨설팅을 하며 確認한 事例들을 活用해 이 過程을 說明하고 몇 가지 當面 課題를 짚고 넘어갈 것이다 .

職員들 ( 意見 ) 을 한 方向으로 整列시키기

各其 다른 分野에서 일하는 管理者들은 企業의 戰略을 各其 다른 方式으로 解釋한다 . 따라서 여러 分野의 管理者들이 내놓는 計劃과 優先順位가 恒常 一致하는 것은 아니다 . 日常的으로 비즈니스를 할 때도 그렇지만 重要한 變化가 있을 때는 特히 그렇다 . 大規模 統合 ( 結果를 보여줘야 한다는 壓迫感이 크고 많은 일자리가 걸려 있는 境遇 ) 은 多樣한 背景과 觀點을 가진 리더들이 어떤 式으로 協力하는지 明確하게 보여주는 생생한 實驗室이 될 수 있다 .

筆者들이 컨설팅을 해줬던 한 保險會社는 M&A 를 推進하면서 ‘顧客에게 좀 더 包括的인 支援을 提供하기 위해 兩쪽 組織이 갖고 있는 獨特한 商品 및 플랫폼을 維持한다’는 戰略을 公開했다 . 이 같은 戰略에는 解釋의 餘地가 많았다 . M&A 以前의 方式을 維持하기를 願하는 部類의 管理者들은 各 組織이 앞으로도 獨立的으로 運營될 것이며 기껏해야 顧客을 서로 紹介해주는 次元을 벗어나지 않을 것이라고 解釋했다 . 좀 더 規模가 큰 事業部를 運營하고픈 欲求를 갖고 있었던 管理者들은 製品과 포트폴리오를 完全히 統合하는 것이 目標라고 생각했다 . 또 다른 部類의 管理者 ( 大槪 營業 部門 ) 들은 2 個 企業이 保有한 製品을 섞어 맞춤型 서비스를 提供해 顧客에게 좀 더 많은 選擇權을 줄 수 있을 것이라고 期待했다 . 위의 管理者들은 모두 同一한 戰略 議題에 對해 ( 各其 다른 方式으로 ) 생각하고 있었다 .

다양한 部類의 管理者들이 相衝되는 方式으로 戰略을 解釋瑕疵 統合 마케팅 方案을 考案할 責任을 맡은 팀이 痲痹되고 말았다 . 單純히 로고를 바꿔야 할지 , 製品 弘報 方式을 根本的으로 再考해야 할지 도무지 알 수가 없었다 . 意見 差를 좁히기 위해 어떤 努力을 기울여야 할지 明確한 指示가 내려오지 않는 狀況에서 異見을 좁힐 수 있을 만한 權限도 갖고 있지 않았던 擔當 팀은 아무 일도 하지 않았다 .


營業社員들은 새로운 支援을 全혀 받지 못한 채 孤立됐다 . 이 같은 狀況을 겪은 後 管理者들이 迅速하고 效果的으로 비전과 優先順位를 整列할 수 있도록 關聯 力量을 改善시키기 위한 努力을 기울였더라면 좋았을 터이다 . 하지만 實際로는 이 같은 經驗을 한 後에도 改善의 機會를 捕捉하지 못했다 . 結局 機會를 놓친 탓에 빠른 時間 內에 統合이 원활하게 이뤄지지 않았으며 이때 形成된 逆機能的인 經營 패턴은 그 後로도 오랫동안 問題가 됐다 .

M&A 가 마무리된 지 1 年이 흐른 後 自社가 어떤 모습일지 ( 財務的·戰略的·運營的·組織的 ) 正確한 그림을 그려보는 過程에 새로 統合된 企業의 리더들을 참여시켰더라면 좀 더 좋은 結果를 얻을 수 있었을 것이다 . 이를 爲해서는 筆者들이 ‘合倂 計劃書 (merger intent) ’라고 稱하는 文書를 作成할 必要가 있다 . 이 文書는 M&A 를 통해 무엇을 얻고자 하는지 槪括的으로 說明하는 內容을 담고 있으며 사람들에게 그 期待値를 達成해야 할 責任感을 附與한다 .

M&A 에 參與하는 兩쪽 企業의 高位級 리더들은 企業 統合 過程에서 戰略에 對한 支持를 이끌어낼 수 있다 . 2007 年 ING 의 美國 隱退 서비스 事業部는 시티스트리트 (CitiStreet) 引受 計劃을 發表했다 . 當時 ING 의 最高經營者 (CEO) 였던 케이시 머피 (Kathy Murphy ·現在는 피델리티 인베스트먼츠 (Fidelity Investments) 個人 投資 部門 社長 ) 는 거의 2 倍로 늘어날 비즈니스 規模를 堪當하려면 매우 뛰어난 管理者들로 構成된 莫强한 팀이 必要하다고 判斷했다 . 統合이 始作되면 會社에 남아 있는 ING 와 시티스트리트의 거의 모든 管理者들에게 ‘보이지 않는 昇進 ( 規模와 範圍는 한層 增大되지만 반드시 새로운 職銜이 따르지는 않는 일 ) ’에 該當하는 機會가 주어질 터였다 . 머피는 企業을 統合하는 過程에서 2 個의 企業을 한데 묶는 同時에 管理者들의 發展 速度를 높이기로 決心했다 . 이 같은 目標를 達成하기 위해 머피는 가장 먼저 모든 사람들이 合倂의 目的을 共有하는 데 必要한 內部 對話를 便安하게 받아들이도록 도와줬다 .

머피는 ING 에서 일하는 自身의 直屬 部下들과 먼저 이야기를 나눴다 . 머피는 對話에 參與한 모든 사람들에게 財務 , 戰略 , 運營 , 組織 等 4 個의 範疇에 반드시 들어가야 할 것이 무엇인지 自身의 생각을 적어볼 것을 要求했다 . ( 合倂 計劃書가 實際로 어떻게 作成되는지 궁금하다면 ‘兩社의 關聯 팀에 直接 計劃을 樹立할 機會를 주는 方法’을 參照하기 바란다 . ING 의 祕密을 保護하기 위해 具體的인 內容은 修正했다 .) 그런 다음 參加者들은 直接 作成한 計劃書를 共有하고 合理的인 草案이 나왔다는 생각이 들 때까지 몇 時間 동안 合倂 計劃에 對해 討論했다 . 머피는 그 다음 週에 ING 와 시티스트리트 經營陣을 모아놓고 비슷한 過程을 進行했다 . 맨 처음 進行한 過程을 통해 얻어낸 草案을 出發點으로 삼아 討論을 하며 追加된 생각과 論議 內容을 바탕으로 草案을 다듬었다 . 會議에 參席한 리더들은 合倂 計劃書를 들고 各自 自身이 일하는 팀으로 돌아가 必要한 助言을 求한 後 다시 한자리에 모여 焦點을 좀 더 明確하게 整理했다 . 머피가 企業 統合의 始作을 알리는 자리에서 合倂 計劃書를 發表할 무렵 管理者 ( 旣存의 管理者 및 合倂을 통해 머피와 함께 일하게 된 管理者 ) 들은 支持를 이끌어 내는 方法에 關한 敎訓을 이미 모두 把握하고 있었다 .

2009 年에 셰링푸라우 (Schering-Plough) 와 合倂한 머크 (Merck) 는 ING 와는 다른 方法을 擇했다 . 當時 머크의 CEO 였던 리처드 클라크 (Richard Clak ·只今은 머크의 會長 ) 와 統合 責任者였던 애덤 셰터 (Adam Schechter) 는 合倂 計劃書를 中心으로 職員들을 한데 모으는 同時에 合倂 過程을 통해 高位經營陣 內에 한層 커다란 ‘容器와 率直함’을 불어넣고자 했다 . 클라크와 셰터는 사람들이 衝突에 對한 두려움 때문에 自身의 아이디어를 내놓지 않거나 實際로는 支持하지 않는 것에 同意하는 일이 일어나지 않기를 바랐다 .

클라크와 셰터는 經營팀 構成員들을 戰略에 關한 祕密 對話에 참여시키고 이들의 생각을 合倂 計劃書에 反映하기 위해 外部 컨설팅 業體를 雇用했다 . 이 過程을 통해 具體的인 財務的 目標 및 運營 目標 , 速度에 對해 意見 衝突이 發生하는 部分과 合意가 이뤄지는 部分을 明確하게 把握할 수 있었다 . ( 本 論文을 作成한 著者 中 한 사람도 當時 컨설팅에 參與했다 .) 클라크와 셰터는 意見 衝突이 發生하는 部分에 對해 論議하고 意見差를 좁히는 同時에 關聯 內容을 좀 더 具體的으로 발전시키기 위해 經營委員會를 열었다 . 클라크와 셰터는 그 結果 誕生한 合倂 計劃書를 統合을 擔當하는 팀과 共有했으며 이 計劃書를 바탕으로 實行 計劃을 세웠다 . 合倂을 마감한 지 2 年이 흘렀지만 合倂 計劃書는 如前히 合倂의 效果를 追跡하기 위한 里程標 役割을 하고 있다 .

原則을 바탕으로 한 嚴格한 實行

企業을 統合하는 過程을 잘 活用하면 管理者들의 實行 力量을 强化시키는 데 많은 도움이 된다 . 統合을 推進하다 보면 수많은 業務가 생겨난다 . 그中 相當數는 반드시 結果를 내놓아야 하는 탓에 感情이 앞서기 쉽고 壓迫感이 크다 . 또 時間的인 制限이 있는 環境下에서 相對的으로 낯선 사람들과 함께 進行해야 한다 . 이런 業務를 實行하기 위해서는 다양한 技術을 活用해야 한다 . 特히 統合에 參與하는 팀은 迅速하게 사람들을 집결시키고 業務 進行 計劃을 세우고 業務와 時間의 優先順位를 定해야 한다 .

高位經營陣이 不足한 實行 力量을 補充하기 위해 大型 컨설팅 業體를 雇用해 統合 期間 동안 프로젝트 管理 業務를 맡기는 事例도 많다 . 이런 方法을 擇하면 한 件의 M&A 를 圓滑하게 處理하는 데 도움이 될 수도 있다 . 그 代身 長期的으로 職員들의 實行 力量을 强化하는 데 妨害가 된다 . 或은 애當初 그런 力量이 나타나지 못할 可能性도 있다 . 2 個의 大型 健康 管理 企業이 合倂하는 過程에서 이런 일이 벌어졌다 . 統合 過程을 實行하는 일이 自社 職員들의 力量 밖이라고 判斷한 高位經營陣은 統合 過程 管理 業務 全體를 大型 컨설팅 會社에 맡겼다 . 컨설팅 會社는 2 個의 會社를 한데 묶는 일을 훌륭하게 해냈다 . 하지만 統合 過程이 모두 끝난 後에도 컨설팅 會社는 떠나지 않았다 . 合倂이 마무리된 지 몇 年이 지난 後에도 컨설팅 會社는 그대로 組織 內에 자리를 잡고 있었고 職級을 莫論한 모든 管理者들이 거의 모든 複雜한 프로젝트 ( 그리고 相當數의 單純한 프로젝트 ) 를 進行할 때마다 컨설팅 會社에 도움을 救했다 . 새롭게 迎入된 CEO 는 컨설팅 代金으로 每年 數億 달러의 費用이 支出되고 있으며 大多數 管理者들이 實行力 低下라는 問題를 안고 있다는 事實을 發見했다 .

컨설팅 會社를 雇用해 統合 業務를 맡기는 代身 그 돈을 自社 職員들에게 投資할 수도 있다 . 베어링 製造業體 팀켄 (Timken) 은 2003 年에 잉거솔랜드 (Ingersoll Rand) 로부터 토링턴 (Torrington) 비즈니스 그룹을 引受했다 . 當時 팀켄과 토링턴은 管理者들이 實行 力量을 갖고 있는지 苦心했지만 結局 實行과 意思疏通에 關한 共通된 期待値를 만들어내기 위해 컨설턴트를 迎入하기로 決定했다 . 이런 決定이 내려진 것은 팀켄의 最高運營責任者 ( 現在 팀켄의 CEO) 짐 그리피스 (Jim Griffith) 가 컨설턴트를 迎入하면 새로운 會社를 統合하는 方法에 關한 知識을 얻을 수 있다고 强力하게 主張했기 때문이다 . 뿐만 아니라 그리피스는 이런 過程을 통해 管理者들이 向後 活用할 수 있는 새로운 力量을 얻게 될 것이라고 確信했다 . 그리피스의 이야기를 들어보자 . “以後 우리는 十餘 件의 M&A 를 推進했다 . 只今껏 進行해 온 M&A 事例들을 檢討해 봤더니 單 2 件만 期待에 못 미쳤다 . 그나마 損害 規模도 크지 않았다 . ”

統合 過程을 통해 實行 力量을 발전시키는 方法은 두 가지다 . 첫 番째 方法은 潛在力이 뛰어난 人材를 嚴選해 業務 處理 能力을 强化해야 한다는 明確한 目標를 提示한 다음 過渡期 동안 臨時로 重要한 자리에 配置하는 것이다 . 두 番째는 매우 挑戰的인 短期 目標를 設定하고 迅速하게 實行할 直接的인 責任을 附與하는 것이다 . 이 境遇 統合에 參與하는 팀이 무언가 새로운 일을 試圖해야 한다는 한層 强力한 壓迫感을 느끼게 된다 .

새로운 리더들에게 頭角을 나타낼 수 있는 機會를 提供하라 .

當事者들이 M&A 에 合意를 하면 ( 公式的인 發表 以前에 ) 自社의 리더들을 責任이 莫重한 자리에 앉힐 수 있는 機會가 생겨난다 . 經營陣은 統合 計劃 및 비즈니스 運營을 위한 一般的인 메커니즘과 支配 構造를 卽刻 定義해야 한다 . 統合을 위한 過渡期的 支配 構造를 管理하는 業務는 擔當 管理者들이 統合 過程을 거쳐 誕生할 새로운 企業에서 까다로운 業務를 잘 進行할 수 있을지 檢證하기 위한 試驗臺나 다름없다 .

製紙會社 웨스트바코 (Westvaco) 의 事例를 살펴보자 . 웨스트바코가 美드 (Mead) 와의 合倂을 發表한 2001 年 , 웨스트바코의 CEO 존 루크 (John Luke) 는 副社長 짐 버저드 (Jim Buzzard) 를 前任 統合 責任者에 임명했다 . 버저드는 社會生活을 始作한 後 製造 및 供給 部門에서 거의 大部分의 經歷을 쌓아 왔지만 이제는 비즈니스의 새로운 側面을 익히고 , 여러 機能 部門을 한데 묶고 , 좀 더 包括的이고 戰略的인 視角을 가질 수밖에 없는 立場에 處했다 . 美드웨스트바코 (MeadWestvaco) 를 設立하기 위해 2 年 동안 努力을 기울인 끝에 버저드는 社長으로 昇進했다 . 마찬가지로 팀켄이 토링턴을 引受할 때 統合 프로세스를 總括 指揮할 責任을 맡았던 워드 J. ‘팀’ 팀켄 2 歲 (Ward J. ‘ Tim ’ Timken, Jr.) 는 成功的인 統合 實績을 認定받아 會長으로 昇進했다 .

머크의 CEO 클라크는 專門家에게 統合 業務를 맡기는 慣例를 따르지 않고 글로벌 制約 마케팅 및 美國 內 制約 비즈니스의 總括 責任者인 셰터에게 統合 業務에 對한 責任을 맡겼다 . 클라크는 셰터에게 좀 더 包括的인 力量을 키울 機會를 주기 위해 셰터의 業務 中 一部를 地域 비즈니스 責任者에게 넘겨줬다 . 셰터에게 새로 주어진 業務는 그리 만만한 일이 아니었다 . 셰터는 筆者들에게 “그날 밤 집으로 돌아가 白紙 한 張을 꺼내 들고 ‘來日 어떤 일을 해야 할까’라고 중얼거렸던 일이 생각난다”고 이야기했다 .

統合 業務를 맡기 前 販賣와 마케팅 部門에서 頭角을 나타냈던 셰터는 그 後 1 年 동안 머크의 모든 部門을 아우르는 高位級 任員으로서의 役割을 熱心히 익혔다 . 셰터는 供給網에서부터 硏究所 , 規制 分野에 이르기까지 머크의 모든 部門을 살펴야만 했다 . 셰터는 理事會에 關聯 內容을 報告하고 , 애널리스트 및 株主들을 만나고 , 統合 事務所를 꾸리고 , 컨설턴트를 管理하고 , 統合 計劃을 위한 큰 틀과 時間表를 作成하고 , 머크 및 셰링푸라友誼 任員陣과 緊密하게 協力했다 .

統合 責任者로서 해야 할 수많은 일 中 셰터에게 쉬운 일도 있었지만 그렇지 않은 일도 있었다 . 例를 들어 , 統合 業務를 推進하던 初期에 셰터는 計劃을 施行하기 前에 반드시 모든 計劃을 完璧하게 整理할 必要는 없으며 完璧을 追求하기보다 速度感 있게 일을 推進하는 便이 나을 때가 가끔 있다는 事實을 쉽게 받아들이지 못했다 . 하지만 推進해야 할 計劃과 行動의 量이 늘어나고 業務 進行 速度가 빨라지자 셰터는 完璧함 代身 速度를 擇하는 것이 龍仁 可能할 뿐 아니라 더 바람직하기까지 하다는 事實을 깨달았다 . 마찬가지로 셰터는 各 分野 , 特히 自身이 잘 모르는 分野의 專門家들이 옳은 일을 할 것이라는 믿음을 가져야 한다는 事實도 깨달았다 . 셰터는 過去에 自身이 專門性을 갖고 있는 分野를 管理해왔기 때문에 다른 專門家의 判斷을 쉽게 信賴할 수 없었다 . 클라크는 셰터를 거칠게 밀어붙이는 同時에 셰터를 위한 直接的인 支援 ( 個人的인 支援 및 組織的인 支援 ) 을 아끼지 않았다 . 統合 過程이 마무리됐을 때 셰터는 相當히 擴大된 世界的인 健康 비즈니스를 指揮하는 社長으로서 한層 더 커다란 責任을 맡을 準備가 돼 있었다 .

머크와 셰링푸라우의 또 다른 優秀 管理者들도 統合 事務室에 配定됐다 . 統合 業務를 擔當할 管理者를 選定할 때에는 旣存의 能力뿐 아니라 리더로 成長할 수 있는 潛在力도 함께 考慮했다 . 셰링푸라友誼 CEO 프레드 핫産 (Fred Hassan) 은 自社를 代表해 셰터와 協力할 사람으로 消費者 비즈니스 部門 社長 브렌트 先더스 (Brent Saunders) 를 임명했다 . 선더스가 2 年 前 160 億 달러 規模에 達하는 올개넌 바이오사이언시스 (Organon BioSciences) 와의 統合을 主導하면서 익힌 經驗을 바탕으로 머크와의 統合을 效果的으로 이끌어나가고 統合 力量을 强化할 수 있을 것이라는 判斷을 했기 때문이다 . 先더스는 머크와의 統合 過程을 管理하면서 複雜性을 管理하는 力量을 키웠고 統合이 마무리된 지 1 年 後 바슈롬 (Bausch + Lomb) 의 CEO 로 拔擢됐다 .