하버드비즈니스리뷰

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이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)> 2011 年 6 月 號에 실린 브루스 브라운 P&G(Procter & Gamble) CTO(chief technology officer) 와 스콧 D. 앤소니 이노사이트 (Innosight) 經營理事 (managing director) 의 글 ‘How P&G Tripled Its Innovation Success Rate’ 를 專門 飜譯한 것입니다 .

2000 年 Procter&Gamble(P&G) 은 自社의 纖維 · 家事 事業部의 最大 브랜드인 타이드 (Tide) 의 成長 展望이 밝지 않다고 判斷했다 . 當時 P&G 의 有名 稅制 브랜드인 타이드는 50 年이 넘는 歷史를 바탕으로 核心 市場에서 支配的인 市場占有率을 자랑하고 있었다 . 하지만 더 以上 P&G 의 要求를 충족시킬 수 있을 만큼 빠른 速度로 成長하지 못했다 . 그로부터 10 餘 年이 흐른 只今 , 타이드의 賣出은 거의 2 倍로 增加해 120 億 달러 水準이던 纖維 · 家事 事業部의 賣出을 約 240 億 달러 水準으로 끌어올렸다 . 新興 市場에서 타이드의 賣出이 暴發的으로 增加했다 . 纖維 柔軟劑와 같은 新製品은 勿論 洞네에 있는 드라이 클리닝 가게와 같은 業場에서도 타이드를 象徵하는 황소 눈 模樣의 로고가 登場했다 .

이런 일이 벌어지고 있는 건 決코 偶然이 아니다 . 타이드의 暴發的인 成長은 지난 10 年 동안 P&G 가 革新과 成長을 體系化하기 위해 戰略的인 努力을 기울인 結果다 .

P&G 의 戰略을 理解하려면 P&G 에 靈感을 준 根源인 토머스 에디슨 (Thomas Edison) 과 헨리 포드 (Henry Ford) 를 찾아 한 世紀가 넘는 時間을 거슬러 올라가야 한다 . 에디슨은 1870 年代 末 世界 最初의 産業用 硏究室 멘로파크 (Menlo Park) 를 設立했으며 그곳에서 現代의 電力産業과 映畫産業을 可能케 한 技術이 誕生했다 . 靈感으로 가득한 에디슨의 指揮 아래 멘로파크에서는 수많은 아이디어가 쏟아져 나왔다 . 에디슨이 保有한 特許만도 1000 件이 넘었다 . 勿論 에디슨은 大量 生産의 重要性을 理解하고 있었다 . 하지만 大量 生産을 完璧한 境地에 올려놓은 人物은 그로부터 數十 年이 지난 後 自動車를 大量 生産해낸 에디슨의 親舊 헨리 포드 (Henry Ford) 다 . 1910 年 포드자동차 (Ford Motor Company) 는 自社의 有名 自動車 모델 T(Model T) 의 生産 施設을 디트로이트에 位置한 피켓 애비뉴 工場 (Piquette Avenue Plant) 에서 隣近의 하이랜드 파크 (Highland Park) 生産團地로 移轉했다 . 組立 라인 自體가 새로운 發想은 아니었지만 하이랜드 파크는 組立 라인을 통한 生産 方式으로 무엇을 할 수 있는지를 滿天下에 알렸다 . 포드는 單 4 年 만에 12 時間이 넘게 걸리던 自動車 生産 時間을 93 分으로 줄였다 .

그렇다면 P&G 는 에디슨의 實驗室이 갖고 있던 創意力과 포드 工場에서 찾아볼 수 있던 速度 및 安定性을 어떻게 結合시켰을까 ? P&G 의 經營陣이 찾아낸 解答은 ‘ 新成長 工場 (new-growth factory)’ 이었다 . P&G 의 新成長 工場은 只今도 如前히 發展을 거듭하고 있다 . 新成長 工場은 P&G 가 核心 事業을 튼튼히 하는 同時에 革新的인 新成長 機會를 捕捉하는 力量을 强化시킬 수 있도록 많은 도움을 주었다 .

種種 新事業 創出이라는 놀라운 結果를 안겨주는 뜻밖의 幸運을 體系化하기 위한 P&G 의 努力은 製品의 壽命 週期가 減少하고 世界 市場에서의 競爭이 나날이 熾烈해지고 있는 狀況으로 인해 어려움을 겪고 있는 리더들에게 重要한 敎訓을 준다 .

土臺를 마련하기

P&G 에서는 오래 前부터 革新이 成長의 根幹이었다 . P&G 의 會長이자 社長이며 CEO 人 밥 맥도널드 (Bob McDonald) 는 “ 우리는 그間의 經驗을 통해 販促을 하면 分期別 成長에 도움이 될 지 모르지만 革新을 하면 數十 年間 成長할 수 있다는 事實을 알고 있다 ” 고 說明한다 . P&G 는 硏究開發 (R&D) 에 年間 約 20 億 달러를 投資한다 . 이 金額은 P&G 의 最大 競爭 業體의 R&D 投資 規模를 約 50% 上廻하며 最大 競爭 業體를 除外한 나머지 競爭業體들의 R&D 投資를 모두 더한 것보다 많다 . P&G 는 革新의 機會를 찾기 위해 基礎 消費者 硏究에 最小 4 億 달러 以上을 別途 投資한다 . 이 過程에서 約 100 個 國에 居住하는 500 萬 名 以上의 消費者를 對象으로 하는 約 2 萬 件의 調査를 進行한다 . 讀者 여러분이 이 글을 읽고 있는 瞬間에도 P&G 의 硏究員들은 어딘가에 있는 賣場에서 쇼핑客을 觀察하고 있을 可能性이 크다 . 或은 消費者의 집에서 消費者의 行動을 觀察할 수도 있다 .

이런 投資는 반드시 必要하다 . 하지만 이것만으로는 P&G 의 革新 目標를 達成할 수 없다 . 맥도널드의 이야기를 들어보자 . “ 사람들은 金錢的인 利益이나 競爭 優位를 위해 革新을 한다 . 하지만 이런 種類의 革新은 限界가 있을 수밖에 없다 . 革新에는 感情的인 要素 , 卽 사람들에게 動機를 附與하는 令監의 根源이 包含돼 있어야 한다 .” P&G 에서는 上部에서 下部로 傳해져 내려오는 目的 意識 속에 모든 革新은 사람들의 삶을 改善해야 한다는 메시지가 담겨 있다 .

2000 年代 初 , P&G 가 내놓은 革新 製品 中 賣出 및 利潤 目標를 達成한 것은 約 15% 에 不過했다 . 따라서 P&G 는 現在 널리 알려져 있는 ‘Connect + Develop(C+D· 提携와 開發 )’ 프로그램을 導入해 外部의 革新을 內部로 들여왔으며 着眼 段階에서부터 製品 出市 段階에 이르기까지 모든 過程에서 아이디어를 管理하기 위해 탄탄한 ‘ 스테이지 - 게이트 (stage-gate)’ 프로세스를 構築했다 . (C+D 에 對해 좀 더 많은 內容이 궁금하신 분은 < 하버드비즈니스리뷰 > 2006 年 3 月 號에 실린 래리 휴스턴 (Larry Huston) 과 나빌 社캅 (Nabil Sakkab) 의 글 ‘C&D: P&G 의 새로운 革新 모델 分析 (Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation)’ 을 參考하기 바란다 .) 이 같은 努力 德에 P&G 에서 革新 成功率이 改善되는 幾微가 나타나기 始作했다 . 하지만 有機的 成長 力量을 改善시키지 않는다면 目標 達成이 힘들 것이라는 事實은 너무도 自明했다 .