豐富한 資本을 保有한 企業이라면 한 世代에 한 番 있을법한 機會를 맞게 됩니다. 바로 M&A를 通해 市場 支配力을 强化할 수 있는 機會죠.
코로나19 危機가 繼續되고 그로 인한 經濟가 深刻한 打擊을 입었음이 분명하게 드러남에 따라 一時的인 政府 支援 프로그램이나 旣存에 保有하고 있던 現金에 依存해 艱辛히 버텨나가는 허약한 企業은 훨씬 더 深刻한 財務的 스트레스를 經驗하게 되고 結局 다른 企業의 먹잇감으로 轉落하게 될지 모릅니다. 反面 튼튼한 企業은 M&A를 통해 自身의 位相을 强化하거나, 效率性을 높이거나, 새롭거나 補完的인 力量을 갖춘 技術 및 製品을 確保하거나, 또는 市場占有率을 높일 수 있습니다.
그러나 過去의 經驗에 따르면 大部分의 CEO가 追求하는 M&A는 會社에 해가 될 可能性이 더 높습니다. 그 證據는 明確합니다.
大部分의 M&A는 失敗합니다.
株主 價値를 破壞하고 企業에 數十億 달러의 損失을 입힙니다. 여러 産業과 地域에 걸쳐 이 패턴은 反復的으로 發生합니다.
왜 이런 일이 發生할까요? 한 가지 理由는 經驗의 不足입니다. 大部分의 經營陣은 自身의 經歷 동안 經驗하는 主要 M&A 딜이 기껏해야 하나 또는 두 件에 不過합니다. 또한 M&A는 CEO가 經驗하는 業務 中 가장 어렵고 危險한 일이죠.
리더가 M&A 成功 可能性을 높일 수 있는 方法이 있습니다. 一般的인 陷穽을 避하는 것에서부터 始作됩니다. 筆者의
硏究
에서 確認된 다섯 가지 陷穽과 이를 避하는 方法을 紹介하고자 합니다.
失手 1: 財務的 要因보다 ‘戰略的’ 要人을 優先視.
‘戰略的’이라는 말은 財務的으로 無意味한 딜을 그럴싸하게 包裝하기 위한 空虛한 캐치프레이즈로 너무나 자주 쓰입니다. 過度한 引受 價格은 M&A의 失敗로 이어지는 가장 큰 要因입니다.
2000年 있었던 AOL과 타임워너(Time Warner) 間의 3500億 달러짜리 合倂을 생각해봅시다. 未來 志向的인 미디어 企業을 만들기 위해 높은 費用을 支拂하고 推進한 合倂이었지만 이제는 歷史賞 最惡의 M&A로 웃음거리가 돼 버렸죠. 合倂된 法人은 2年 뒤 990億 달러를 償却해야만 했습니다. 10年 뒤 (當時 分離됐던) 두 會社의 合算 價値는 合倂 當日 價値의 約 7分의 1이었습니다.
또 다른 有名한 事例는 英國 通信社인 보다폰(Vodafone)과 獨逸 通信社인 만네스만(Mannesmann) 間의 合倂, 美國 컴퓨터 企業인 휴렛패커드(HP)와 英國 소프트웨어 會社인 오토노미(Autonomy) 間의 合倂이 있습니다.
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