[DBR]메디치 家門의 創造經營 리더십

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入力 2010年 9月 11日 03時 00分

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容恕할 줄 아는 사람만이 統治할 수 있다

보티첼리가 그린 ‘불굴의 용기’ 보티첼리의 ‘불굴의 용기’는 폭력과 갈등을 싫어했으며 관용의 리더십을 추구했던 피에로 데 메디치의 정신을 표현한 명작이다. 우피치 미술관에 소장되어 있다. 사진 제공 김상근 교수 — **보티첼리가 그린 ‘不屈의 勇氣’** 보티첼리의 ‘不屈의 勇氣’는 暴力과 葛藤을 싫어했으며 寬容의 리더십을 追求했던 피에로 데 메디치의 精神을 表現한 名作이다. 右피치 美術館에 所藏되어 있다. 寫眞提供 김상근 敎授

보티첼리의 그림 ‘不屈의 勇氣’에는 空想에 잠겨 있는 섬세한 女人이 登場한다. 勇猛을 드러내야 할 女將軍은 椅子에 조용히 앉아 있다. 칼자루를 쥐고 있는 그女의 손動作은 戰鬪를 앞두고 있는 鬪士의 모습이 아니다. 思索의 表情으로 먼 未來의 平和를 想像하고 있는 것 같다. 이 그림은 偉大한 아버지(이탈리아의 國父로 불렸던 코시모 데 메디치)와 훌륭한 아들(로렌초 데 메디치)을 두었지만 정작 自身은 痼疾病으로 病床에서 生活해야 했던 피에로 데 메디치의 리더십을 象徵的으로 보여준다.

○ 寬容의 리더십

피에로 데 메디치는 피렌체 市民들의 尊敬과 사랑을 한 몸에 받았던 코시모 데 메디치의 맏아들이다. 피에로는 슬픈 表情으로 記憶될 만한 人物이다. 메디치 家門의 歷史를 다룰 때 피에로는 코시모와 로렌초를 잇는 血統의 連結고리로만 紹介된다. 그는 메디치 家門의 痼疾病이었던 痛風(痛風)病에 걸린 重症患者였다. 리더로서 피에로는 마음苦生이 甚했다. 코시모의 長男이었지만 동생에게 後繼者 자리가 물려진다는 事實을 알았고, 동생이 죽자 自己 아들이 後繼者가 될 것이란 事實을 알았다.

피에로는 마음의 傷處를 입을 만한 環境 속에서도 平靜心을 잃지 않았다. 남아 있는 어떤 記錄에도 피에로가 憤怒하거나 嫉妬의 激情에 휘둘렸다는 評價가 없다. 오히려 그는 溫和한 性品을 가진 사람으로 記錄되어 있다.

마키아벨리도 指摘했지만 溫和한 品性을 가진 사람은 리더십에 挑戰을 받기 마련이다. 아버지 코시모가 臨終하고 겨우 2年이 지난 時點에 메디치 叛亂事件이 일어났다. 착한 性品과 身體的限界를 가진 메디치 家門의 臨時首長인 피에로를 除去하려는 陰謀가 推進된 것이다. 피에로가 보여준 寬容의 리더십은 여기서 始作된다. 그는 溫和한 稟性과 卓越한 人格을 發揮해 모든 叛亂者의 卽刻的인 赦免을 決定했다. 그는 메디치 家門을 中心으로 피렌체 社會가 統合되는 게 모두의 利益에 符合한다는 點을 强調했다. 피에로의 寬容의 리더십에 衝擊을 받은 暗殺主動者는 自身의 잘못된 判斷에 容恕를 求하고 平生 메디치 家門의 충성스러운 臣下가 되겠다고 盟誓했다.

피에로는 統治의 基本을 알았다. 피는 또 다른 피를 부르고, 報復은 또 다른 報復을 낳는다. 피의 怨恨과 報復의 惡循環은 自身의 아들과 孫子의 未來에 엄청난 試鍊을 안겨줄 것이라고 判斷했다. 寬容과 和合을 베푸는 길만이 메디치 家門과 피렌체에 未來의 平和를 가져다 줄 것으로 생각했다. 피에로가 選擇했던 寬容의 리더십을 가장 正確하게 理解했던 사람은 다름 아닌 그의 아들 로렌초였던 模樣이다. 그는 아버지가 내린 赦免措置에 對해 親舊들에게 이렇게 說明했다. “容恕할 줄 아는 사람만이 征服할 줄 안다.”

피에로 데 메디치 피에로 데 메디치의 흉상. 미노의 1453년 작품으로 현재 피렌체의 바르젤로 국립박물관에 소장되어 있다. 사진 제공 김상근 교수 — **피에로 데 메디치** 피에로 데 메디치의 胸像. 미노의 1453年作品으로 現在 피렌체의 바르젤로 國立博物館에 所藏되어 있다. 寫眞提供 김상근 敎授

○ 未來를 準備하는 리더

피에로는 自身의 어린 아들 로렌초에게 메디치 家門의 未來가 달려 있다는 것을 直感的으로 알았다. 그는 로렌초에게 最高의 敎育을 시켜 未來를 準備한다. 아버지 코시모의 寵愛를 받았고 隣近 마을 카레地에서 플라톤 아카데미를 이끌고 있던 마르實利誤 피치노를 로렌초의 個人敎師로 임명했다. 로렌초는 當代最高의 人文學者에게 敎育을 받은 셈이다.

이 外에도 피에로는 로렌초를 로마 名門家의 閨秀인 클라리體 오르시니와 結婚시킴으로써 한 世代를 앞서 未來를 準備하는 놀라운 叡智力을 보여줬다. 오르시니 家門은 中世時代부터 總 3名의 敎皇과 無慮 34名의 樞機卿을 輩出한 바 있는 名實相符한 로마의 最高家門이었다. 反面當時의 메디치 家門은 平凡한 中産層出身으로 작은 都市國家였던 피렌체의 間接的인 統治者에 不過했다.

피에로는 오르시니 家門과의 婚姻을 성사시켜 메디치 家門의 未來를 準備했다. 메디치 家門의 歷史를 돌이켜 볼 때 萬若 피에로의 이 같은 決定이 없었다면 메디치 家門은 15世紀에 사라졌을 수도 있다. 實際 1494年暴動이 일어나 메디치 家門은 피렌체에서 逐出당하기도 했다. 모든 財産은 共和政暴徒에 依해 강탈당해 빈털터리가 됐다. 이런 危機를 克服한 人物이 바로 조반니 데 메디치다. 그는 1513年에 레오 10歲의 法名으로 敎皇으로 登極해 危機의 메디치를 다시 救했다. 그 뒤를 이어 敎皇으로 就任한 클레멘트 7歲亦是 메디치 家門 사람이었다. 메디치 家門이 이처럼 敎皇을 輩出한 名門家로 거듭날 수 있었던 理由는 바로 오래前에 로마 名門家 오르시니 家門과의 婚事를 成事시킨 피에로의 叡智力德分이다.

리더는 아무나 하는 것이 아니다. 自身에게 리더의 德性이 充分하지 못하다면 寬容의 리더십을 發揮하면서 未來를 準備해야 한다. 容恕할 수 있는 사람만이 統治할 수 있고, 피에로처럼 때가 아닐 때는 조용히 未來를 準備하는 ‘不屈의 勇氣’가 必要하다.

김상근 연세대 신과대학 敎授

整理=신수정 記者 crystal@donga.com

이 글의 全文은 DBR(동아비즈니스리뷰) 65號(9月 15日子)에 실려 있습니다.

비즈니스 리더를 위한 高品格經營저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 65號(2010年 9月 15日子)의 主要基사를紹介합니다
DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 個人購讀問議 02-721-7800, 團體購讀問議 02-2020-0685

製品價格 30% 내렸더니 마진率 3倍로 쑥… 왜?
▼ 스페셜 리포트/意味 있는 顧客만 추려 核心事業과 結合하라

유럽 最高의 트레일러 製造業體인 슈미츠 카르고불은 最近 10年間製品價格을 30% 내렸다. 하지만 이 會社의 마진率은 같은 期間 2%에서 7%로 세倍以上으로 늘었다. 價格을 내리면 마진率이 줄어든다는 通念을 깬 것이다. 이 會社의 最高經營者는 ‘抛棄를 통한 成長’이 그 祕訣이라고 强調했다. 여러 個의 製品群을 네 가지로 單純化하는 ‘製品 포트폴리오’ 調整을 통해 生産性과 賣出額을 덩달아 올렸다는 說明이다. 1990年代中盤스웨덴 家電業體 일렉트로룩스는 유럽 各國의 家電會社를 引受하면서 브랜드가 15個로 늘어나자 ‘브랜드 構造調整’을 斷行했다. 緻密한 顧客調査를 통해 集中攻掠해야 할 目標市場 3곳을 定義하고, 브랜드 個數도 3個로 줄였다. 1996年 마이너스였던 이 會社의 營業利益率은 브랜드 構造調整德分에 8.1%포인트 늘었다. 이番號 DBR는 核心事業으로 收益을 極大化할 수 있는 顧客, 製品, 브랜드, 事業 포트폴리오 戰略을 分析했다.

네모난 얼음덩어리를 둥근 그릇에 넣으려면
▼CEO를 위한 人文古典講讀

여러분 앞에 네모난 얼음과 둥근 그릇이 있다고 想像해보라. 이 얼음을 그릇에 억지로 우겨 넣으려 하면 얼음이 깨지거나 그릇이 깨질 수있다. 얼음은 ‘네모’라는 固着된 自意識을 버리고 ‘둥근’그릇을 受容해야 그릇果毅疏通이 可能해진다. 얼음과 같은 마음이 固體(固滯) 狀態의 마음이라면, 물과 같은 마음은 灑落(灑落) 狀態의 마음이다. 灑落은 온갖 시름과 苦惱가 씻은 듯이 사라져 맑아진 마음 狀態다.얼음과 물이 各各 다른 實體가 아닌, 하나의 實體가 가지는 두 모습이다. 얼음과 같은 마음이나 물과 같은 마음 모두 우리 마음의 두 가지 모습이다. 얼음처럼 굳어진 마음을 물처럼 부드럽게 만들면 우리는 成人(聖人)의 마음에 이를 수 있다. 이番號 DBR는 性理學의 大家朱熹(1130∼1200)가 스승인 耳痛의 가르침을 冊으로 묶은 延坪答問이 우리 삶에 주는 示唆點乙紹介했다.

産學協力을 成功으로 이끌 수 있는 7가지 열쇠
▼MIT 슬론매니지먼트 리뷰

企業과 學校가 손을 잡으면 宏壯한 시너지를 낼 수 있다. 한 로봇工學業體의 産學協力 프로젝트 매니저는 硏究開發(R&D) 部署勤務者였다. 社內에서 産學協力 프로젝트는 基礎硏究에 不過해 會社의 實際 비즈니스에 影響을 주기에는 微微할 것이라는 認識이 퍼져 있었다. 하지만 이 프로젝트 매니저는 製造部門職員들을 一一이 찾아다니면서 次世代 로봇 工學硏究結果를 製造工程에 統合시키는 方法에 對한 아이디어를 얻었다. 또 프로젝트의 效率的인 進行方向에 對한 助言도 들을 수있었다. 이처럼 産學協力에서는 職員들의 境界를 넘어서 圓滑하게 討議를 이끌어내는 프로젝트 매니저醫役割이 重要하다. 이들의 네트워크 多樣性은 知識傳授를 한層 수월하게 한다. 따라서 外向的이어서 사람들과의 交流를 즐겨야 한다. 이 때문에 한 會社의 産學協力 프로젝트 매니저는 名銜에 ‘狩獵-採集(hunter-gather) 專門家’라는 職銜을 表示하기도 한다. 産學協力을 成功으로 이끌 수 있는 7가지 方法이 提示됐다.