한해 새 冊만 無慮 570卷 發刊

“組織의 10%는 未來 먹을거리를 찾아 工夫를 해야 하죠. 旣存 事業組織 안에서는 낼 수 없는 아이디어와 새로운 事業 領域을 提示하는 것이 이노오션의 미션입니다.”

지난달 中旬 京畿 파주시 교하읍 坡州出版團地 熊進씽크빅 本社에서 만난 최봉수 代表理事 專務(48·寫眞)는 熊進씽크빅의 革新業務 專擔팀人 ‘이노오션’을 이렇게 說明했다. 그는 豪宕한 釜山 사투리로 “職員들에게 아무것도 하지 말고 1年間 會社에서 꿈을 꾸고 冒險하는 機會를 주고 싶었다”고 덧붙였다.

崔 代表는 김영사 等 國內 有數의 出版社에서 베스트셀러를 쏟아낸 미다스의 손이다. 熊進씽크빅에 2005年 電擊 스카우트된 崔 代表는 單行本 出版市場에서는 上位 10位圈 밖에 머물던 熊進씽크빅을 2年 만에 1位로 끌어올렸다. 지난해 末 그는 單行本部門 代表에서 熊進씽크빅의 母胎(母胎)가 된 敎育事業部門까지 아우르는 總括 代表로 昇進했다.

○ 1年間 오로지 꿈과 冒險만 생각하라

崔 代表는 代表에 就任하자마자 革新業務를 專擔할 ‘이노오션’팀을 만들었다. 革新을 뜻하는 英語 單語 ‘이노베이션(Innovation)’에 새로운 市場을 의미하는 ‘블루오션’을 合쳐 팀 이름을 지었다. 不必要한 事業部를 整理하면서 생긴 遊休人力에다 各 팀에서 追加로 人力을 빼내 本社 任職員 數의 10%에 該當하는 50餘 名으로 팀을 構成했다. 事實 熊進씽크빅은 그룹 內에서 革新 마인드가 가장 不足하다는 指摘을 받았다. “傳統 있고, 시스템이 安定돼 있는 組織일수록 革新을 外面하는 게 一般的인 現象”이라는 게 崔 代表의 分析. 이노오션은 組織의 安易함을 깨기 위해 내린 一種의 劇藥 處方이었던 셈이다.

“總括 代表로 就任할 줄 모르고 單行本部門 代表로 있을 때 組織에 革新만 專擔하는 部署를 導入하려고 했어요. 旣存 事業 擔當者는 賣出이 떨어질 危險을 甘受하고 새로운 市場에 挑戰할 생각을 안 하겠죠. 하지만 이노오션팀은 現業에서 벗어나 있기 때문에 자유롭게 생각하고 冒險을 할 수 있습니다.”

하지만 職員들은 웅성거렸다. 構造調整 信號彈이 아니냐는 解釋까지 나왔다. 이노오션팀에 ‘差出’된 職員 가운데 마음의 準備를 한 이도 여럿 있었다.

“이노오션팀 發隊式 때 ‘革新’에 對한 제 생각을 밝혔죠. 이노오션팀에 있는 1年間 最高의 敎育을 받도록 해주겠다고 約束했어요. 失敗를 해도 좋으니 挑戰을 두려워하지 말라며 職員들에게 술盞을 건넸죠. 그제야 眞心이 통했는지 一部 職員은 울먹이면서 그날 품고 나온 辭職書를 저한테 보여주더군요.”

崔 代表는 이노오션팀에 對한 敎育費 支援을 다른 部署보다 3倍로 늘렸다. 이노오션팀 事務空間度 代表 執務室 옆으로 옮겼다. 이노오션 팀員들이 隨時로 代表 執務室을 들락날락하며 和氣靄靄한 雰圍氣를 演出하자 職員들 사이에서 이노오션팀이 ‘崔 代表 親衛隊가 된 것 아니냐’는 弄談까지 나왔다.

하지만 崔 代表는 1分期(1∼3月) 末 이노오션팀 프로젝트 評價會에서 누구보다 매서웠다. 當時 評價會에서 ‘OK’ 사인을 받은 팀은 몇 곳 없었다. 그는 “팀員들한테 ‘이렇게 해서는 年末에 돌아갈 部署가 없을 수도 있다’며 엄포를 놨다”고 말했다.

出帆 以後 6月 末 現在까지 모두 23個 프로젝트를 遂行 中인 이노오션팀은 팀員들이 各自 導出해낸 革新 課題를 遂行하는 一種의 컨설팅 組織이다. 프로젝트에 따라 課長이 次長을 팀員으로 雇用해 일할 수 있도록 序列을 破壞했다.

○ 出版人에서 敎育企業 CEO로 變身 中

아직 팀을 꾸린 지 半年밖에 안 지났지만 崔 代表의 ‘實驗’은 業種을 不問하고 國內 有數의 大企業에서 벤치마킹 對象으로 삼고 있다. 崔 代表는 “急變하는 經營環境 속에서 企業들이 갑자기 遊休人力이 된 人材를 어떻게 管理할 것인지 苦悶이 크다”며 “革新이라는 課題를 떠안은 別動隊 組織이 신수종事業 찾기에 汨沒한 國內 企業에 새로운 人事 모델이 될 수 있을 것”이라고 말했다. 熊進씽크빅은 앞으로 3年間 本社 職員 600餘 名이 이노오션팀을 한 番씩은 거쳐가게 할 計劃이다.

事實 崔 代表 스스로도 革新이라는 課題를 24時間 내내 머릿속에서 지우지 않는다. 代表的인 革新 事例가 單行本部門 代表로 在職하던 時節 導入한 ‘임프린트’ 制度다. 編輯者別로 各其 다른 專門 出版 브랜드를 갖는 임프린트 制度는 社長 1人 體制로 주먹九九式으로 運營되던 當時 國內 출판업계에서는 異例的인 試圖였다. 崔 代表는 當時 12個였던 內部組織을 25個로 늘려 베스트셀러 競爭을 벌이도록 誘導했다. 熊進씽크빅에서만 한 해 無慮 570卷의 新刊이 쏟아져 나오는 祕訣이었다.

“讀者들의 니즈는 갈수록 다양해집니다. 장르만이 아니라 趣向도 더욱 細分되겠죠. 브랜드 하나만으로 讀者의 입맛에 맞출 수는 없어요. 童話冊을 내다 느닷없이 英語冊이나 컴퓨터冊을 낼 수는 없다는 겁니다.”

인터뷰 末尾에 그의 執務室 壁 2個 面을 가득 메운 書庫로 문득 눈길이 갔다. 갑자기 國文學徒, 學生運動家, 出版人 等 그의 履歷이 머릿속에 떠올랐다. 그가 요즘 읽는 冊이 무엇일지 궁금했다.

“冊 만들 때야 내가 좋아하는 分野의 冊만 읽었죠. 요즘은 經營書籍度 자주 봅니다만 ‘넛지’, ‘利己的 遺傳子’, ‘新’ 等이 印象 깊었습니다.”

정효진 記者 wiseweb@donga.com

최봉수 代表理事 프로필

-1988年 서울대 國語國文學科 卒業

-1992年 김영사 編輯長

-2003年 中央M&B 戰略企劃室長

-2005年 熊進씽크빅 常務

-2008年 熊進씽크빅 代表理事 專務