訓 : 아랫사람을 가르칠 줄 알아야 한다

評 : 한 일을 正確하게 評價할 줄 알아야 한다.

李 會長은 1997年 發刊한 에세이集에서는 中國의 檢角(劍閣)이라는 險한 골짜기 앞에서 部下들이 망설이자 “내가 먼저 가겠다”며 毯요 한 張을 두르고 絶壁 아래로 굴렀다는 三國志 後半部에 나오는 魏나라 將軍 等愛(鄧艾)의 例를 들며 率先垂範하는 리더십을 强調했다. 卽 스스로 行動하기보다는 周圍의 評價를 의식하고 周圍에서 願하는 대로 움직여서는 훌륭한 리더가 될 수 없다는 것.》

이건희 삼성그룹會長이 2002年6月 社長團 워크숍에서 核心人力 確保를 促求하고 있다.-동아일보 資料寫眞

이건희(李健熙) 삼성그룹 會長은 ‘天才 키우기’를 强調하기 以前부터도 系列社 社長들에게 ‘核心 人材, 優秀 人材를 데려오라’고 注文해 왔다. ‘人材 確保 實績을 社長團 評價의 主要 項目으로 反映하겠다’고도 强調했다.

그 같은 會長의 指示가 負擔스러웠을까. 한 系列社 社長은 日本에 있는 三星 現地 法人에 “最高의 技術者를 좀 求해 달라”고 要請했다. 이 얘기를 들은 이 會長은 激怒했다. “그렇게 火를 내는 건 처음 봤다”는 게 參謀들의 傳言.

李 會長은 그 社長에게 直接 電話를 걸었다. “自己 장가가는데 색시를 남보고 求해 달라고 합니까. 왜 社長이 直接 나서서 具體的으로 必要한 分野의 最高 技術者를 求할 생각을 않습니까. 내가 優秀 人材의 重要性을 强調한 게 벌써 언제부텁니까. 10餘年 前부터 數없이 强調해 왔는데, 아직도 말귀를 알아듣지 못했다는 겁니까….”

會長의 叱責은 30餘分間 繼續됐다. 그 社長은 그 後 가장 먼저 ‘技術人力 맵(map)’을 만드는 等 人材 管理에 關한 限 先頭 그룹에 屬하는 經營人으로 成長했다.

東亞日報와의 會見에서도 이 會長은 人材 確保야말로 經營者의 資質 中 으뜸가는 德目이라고 强調했다.

“只今처럼 未來 變化를 豫測하기 어려운 時代에는 優秀한 人材를 確保하는 것이 未來에 對備하는 가장 重要한 戰略입니다. 經營者라면 核心 人材 確保를 自身이 챙겨야 할 가장 重要한 課題로 認識해야 합니다. 經營者는 事實 本能的으로 사람에 對한 欲心이 있어야 해요. 必要하다면 三顧草廬(三顧草廬), 아니 그 以上을 해서라도 반드시 確保해야 합니다.”

그렇다면 이 會長이 그토록 强調했던 ‘人材’라는 槪念이 最近 ‘天才’로 ‘鎭火’韓 背景은 무엇일까.

“會長 就任 初期부터 只今까지 人材에 對한 基本的인 觀點은 變한 것이 없어요. 그때나 只今이나 天才, 李縡(異才), 끼 있는 人材, 技術 人材 等에 對해 愛情을 갖고 있어요. 다만 처음에는 企業 經營 次元에서 人材의 重要性을 强調했는데, 最近에는 國家의 競爭力도 結局 사람의 問題라고 생각하면서 國家 次元의 人材 育成에 힘을 보태겠다는 생각을 갖게 되었죠.”

―그렇다면 會長께서 생각하는 天才는 어떤 사람입니까.

“제가 얘기하는 天才는 工夫만 잘하는, 100點만 맞는 사람은 아닙니다. 各自 끼가 하나씩은 있고 놀기도 잘하고 工夫도 效率的으로 하고 創意力이 뛰어난 그런 사람을 말하는 겁니다. 한마디로 빌 게이츠 같은 사람이죠. 마이크로소프트사의 賣出額이 美國 國內總生産(GDP)의 2.7%를 차지하고 稅金도 美國 總 納稅額의 1.8%에 이릅니다. 그런 天才 3名만 나오면 우리 經濟는 次元이 달라집니다. 그런 天才 세 사람을 찾겠다는 것이 目標입니다.”

―現在 三星에는 天才級 人材가 몇 名이나 있다고 보십니까.

“아쉽게도 三星 內에는 아직까지 天才級 人材는 없어요. 그러나 世界 最高 水準의 技術力을 保有한 준(準) 天才級 人材는 여러 名 있다고 생각해요.

―具體的으로 누구를 꼽으십니까.

“굳이 例를 들자면 世界的으로 權威 있는 學會에서 技術力을 인정받아 펠로(Fellow)로 選任된 사람들이 該當되겠죠. 또 世界 水準의 技術力을 保有한 사람을 ‘三星 펠로’로 임명하는데 이들도 준 天才級이라 할 수 있지요. 電子의 黃昌圭(黃昌奎·50) 社長은 256MD램을 世界 最初로 開發했고, 三星이 半導體分野에서 世界 1位 技術力을 確保한 功勞를 인정받아 國際電氣電子工學會에서 펠로로 選任됐지요. 삼성종합기술원의 서양석(徐亮錫·50) 專務와 유인경(柳寅敬·49) 常務補도 世界 最高의 專門家로 인정받고 있습니다.”

事實 황창규 삼성전자 메모리事業部 社長, 진대제(陳大濟·情報通信部 長官) 前 電子社長을 비롯해 스타級 專門經營人 中에는 이 會長이 直接 發掘해 낸 人物이 적지 않다.

“會長께서 어느 날 이러이러한 사람이 있으니 찾아보라고 하시더군요. 會長은 끊임없이 半導體, 電子 關聯 海外 저널과 書籍을 읽고 여러 外國 專門家들과 交流합니다. 會長이 그런 過程을 통해 찾아낸 人材들인 것 같아요.”(삼성 構造調整本部 노인식 人力팀長)

實務陣이 이렇게 推薦된 人材들을 ‘모셔 오면’ 李 會長이 直接 만나 綿密히 살핀다. 晉 前 社長의 境遇 1年에도 몇 次例씩 불러 直接 報告를 받고 檢證하면서 漸漸 더 重用했다.

이처럼 이 會長은 한두 사람의 推薦이나 느낌에 依存하기보다는 綜合的으로 오랜 時間에 걸쳐 拔擢 候補 人物들을 檢討한 뒤 決定하는 스타일. 甚至於 該當 候補의 趣味, 特技, 요즘 主로 어떤 冊을 읽고 있는지까지도 綿密히 把握한다. 그런 過程을 거쳐 必要한 人材라고 結論내리면 三顧草廬度 마다하지 않는다.

三星 關係者의 傳言. “1960年代 末, 70年代 初 東洋放送 理事 時節 어디에 優秀한 記者가 있다고 하면 이 會長이 直接 나서서 끈질기게 說得하더군요. 枯死하면 몇 番이고 繼續 說得해요. 三星電子 副會長 時節에는 ‘會社 다니기 不便하면 人材들의 마음이 떠난다’며 出退勤 버스 時間表까지 다 외우더라고요.”

준 天才級 人材를 操心스레 擧論하던 이 會長은 ‘天才는 길러진다’고 强調했다.

“많은 준 天才級 人材들이 天才級 資質을 갖췄지만 어려서부터 資質에 맞게끔 工夫를 못했어요. 勿論 文科 出身들도 該當되는 얘기입니다만 工夫의 타이밍이 너무 늦어 머리가 굳어졌지요. 이들은 大槪가 1940年代 後半이나 50年代 初盤에 태어났는데 當時는 專門書籍은 勿論 想像力을 키워주는 小說이나 漫畫冊도 없었어요. 놀이 種類가 딱紙치기, 구슬놀이, 술래잡기 程度였지요. 머리가 말랑말랑할 때인 超中學校 時節에 想像力을 키울 수 있는 環境이 못 되었지요. 요즘 같다면 充分히 天才로 클 수도 있었을 텐데, 참 안타깝습니다.”

李 會長은 그러면서 “자랄 때 環境이 重要하다는 것은 제 經驗에서도 알 수 있다”고 말했다.

“저는 光復이되던 해인 네 살 때부터 經濟를 알았다고 얘기를 합니다. 選對 會長(高 이병철 前 會長)께서 三星商會를 運營하셔서 每日 籌板을 놓고 物件을 사고팔고 맞추는 것을 보면서 자랐지요. 終日 비즈니스 環境에서 生活했기 때문에 商去來에 關한 限 다른 사람이 初等學校 卒業해야 아는 것을 그때 알게 된 겁니다. 當時의 經驗이 只今도 큰 도움이 되고 있어요.”

李 會長은 그러면서 우리의 敎育 現實을 慨歎했다.

“天才는 確率的으로 1萬 名, 10萬 名에 한 名 나올 程度의 사람이기에, 大韓民國에서 잘 해야 400∼500名이죠. 그런데 이런 天才들은 普通 사람들과의 意思疏通이 쉽지 않습니다. 一般的인 敎育으로는 天才性을 오히려 죽이는 結果를 招來하게 됩니다. 빌 게이츠가 日本이나 獨逸 프랑스 中國 韓國 等에서 태어났다면 오늘날 마이크로소프트사가 있었겠습니까. 우리나라에도 그런 天才가 나오지 말라는 法은 없지만 現在의 制度나 社會 認識에서는 어렵다는 생각입니다. 더 根本的인 問題는 敎育制度에 있다고 생각해요. 少數의 優秀한 人材들을 모아 競爭시켜 天才로 키우는 것도 考慮해야 합니다. 이러다간 준 天才級度 못 키우는 環境이 될까봐 걱정이에요. 日本 유럽 美國의 天才 敎育시스템 中 어느 것이 좋은지 硏究해서 우리 敎育制度에 椄木시키는 努力이 時急해요.”

―天才만 너무 强調하면 普通사람은 주눅이 들지 않을까요.

“天才性을 早期에 發掘해 育成하는 것이 時急한데 ‘違和感’ 때문에 詩도 한番 해 보지 못해요. 美國을 보세요. 公立學校에서 大部分 敎育을 擔當하지만 上位 15%는 私立學校, 特殊學校에서 그들에 맞게 敎育하고 있어요. 國內에서는 私立學校 財團에 基金을 寄附해 天才 育成센터를 만들려고 해도 걸림돌이 많은데 이런 것부터 改善해야 합니다. 下向 平準化를 더 以上 放置하면 國家의 將來도 어두워지지요.”

勿論 三星의 未來가 天才에게만 달려 있는 것은 아니다. 李 會長은 現在 經營一線에서 뛰고 있는 테크노 CEO들, 그리고 그룹의 核心 實勢라 할 수 있는 專門 經營人들의 德目을 例로 들면서 왜 이들이 重用될 수밖에 없었는지, 앞으로 重點을 둘 人材 育成 方向은 어떤 쪽인지를 說明했다.

이기홍記者 sechepa@donga.com