安寧하십니까, 이방실입니다. 지난 時間에 이어 이番에도, 建設的 非順應, 卽 職員들이 할 말은 하게 만드는 健康한 組織을 만드는 方法에 對한 솔루션을 紹介해드리겠습니다. 앞서 著名한 行動經濟學者인 하버드비즈니스스쿨 敎授, 프란체스카 紙노의 分析에 따라, 組織內 建設的 非順應을 誘導하기 위한 세 가지 實行 方案에 對해 말씀드렸는데요, 먼저 1) 職員들이 所信을 펼칠 機會를 만들어주고, 2) 自身의 主特技를 發揮할 수 있는 環境을 造成하고 3) 늘 해오던 일에 對해 職員들과 머리를 맞대고 疑問을 提起하는 習慣을 가져야 한다는 內容이었죠. 오늘은 여기에 더해 나머지 세 가지 實行方案에 對해 紹介해 드리도록 하겠습니다. 于先, 挑戰 精神을 일깨워주는 게 重要합니다. 每日 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 틀에 박힌 單調로운 業務만 하는 사람에게, 挑戰精神이 생겨나길 期待하는 건 힘듭니다. 紙노 敎授는 組織員들의 業務 類型을 多樣化해주는 것만으로도 生産性과 業務積極性을 높일 수 있다고 主張합니다. 實際 紙노 敎授가 日本의 한 銀行의 住宅擔保 貸出擔當 部署에서 2年 半 동안 處理한 去來 데이터를 分析한 結果, 每日 다양한 業務를 遂行한 職員들의 生産性이, 그렇지 않은 職員들보다, 越等히 높았다고 합니다. 또한, 食堂을 運營하더라도, 職員들에게 注文 接受, 홀 서빙, 廚房 補助 等 每日 다양한 業務를 해 보도록 하는 便이, 業務 積極性을 높일 수 있다고 합니다. 萬若 業務를 多樣化하기 힘든 狀況이라면, 同一한 業務를 하되 以前보다 짧은 時間 內에 끝내라고 注文해 볼 수 있습니다. 核心은 職員들에게 새로운 挑戰 課題를 주는 것이니까요. 勿論 이런 ?岺??할 때에는 職員들이 새로운 課題를 遂行해 나갈 수 있도록, 適切한 學習 機會를 提示해야 합니다. 무턱대고 새롭고 어려운 일을 繼續 던져주는 건 無責任한 일이나 다름없으니까요. 그 다음 솔루션은 職員들의 視野를 넓혀주는 것입니다. 나만의 좁은 視野에 갇혀, 他人의 經驗과 觀點을 理解하지 못하는 사람들이 너무나 많습니다. 게다가 높은 자리에 올라갈수록 自己中心的인 事故는 더욱 剛해지기 마련입니다. 이를 未然에 防止하려면, 職員들이 多角度에서 問題를 살펴볼 機會를 마련해 줘야 합니다. 文化的으로나 地域的으로나 서로 背景이 다른 사람들끼리 어울려 일할 수 있도록 하는 건, 그래서 더욱 重要합니다. 서로의 視角이 다르기 때문에, 자칫 그냥 지나칠 수도 있는 아이디어도 다시 살펴보게 되고, 이로 인해 變化를 主導할 創意力을 얻을 수 있기 때문입니다. 萬若 背景이 다른 사람을 採用하기 어려운 狀況이라면 어떨까요? 이 때에는 적어도 思考方式이 柔軟하고 다양한 사람을 採用하기 위해 努力하는 게 좋습니다. 例를 들어, 面接 자리에서 까다로운 問題를 提示한 後, 이에 對해 한 가지 解決策에만 얽매이는 사람인지, 아니면 다양한 解法을 摸索하는 사람인지를 살펴보는 것도 좋은 方法이 될 수 있습니다. 마지막으로 남들과 다른 見解를 말하는 行爲를 激勵해 줄 必要가 있습니다. 시카고 商品去來所에는, 去來 規定 違反 行爲 與否를 檢討하는 自體 調査官들이 있는데, 이들은 情報 蒐集을 위한 인터뷰視 偏見이 介入하지 않도록 하려고, ‘예/아니오’로 簡單히 對答할 수 ‘없는’ 開放形 質問을 던지도록 트레이닝을 받는다고 합니다. 리더의 意思決定을 위한 論議에서도 같은 接近 方式을 活用해 볼 수 있을 겁니다. Devil's advocate, 卽 惡魔의 代辯人 役割을 맡을 사람을 事前에 指定해 놓는 것도 좋은 方法입니다. 率直히 自己보다 地位가 높은 上司 앞에서 대놓고 反對 意見을 提示할 만큼 배짱 좋은 部下職員은 그리 많지 않으니까요. 따라서, 아예 公式的으로 ‘當身의 役割은 내 意見에 反對하는 겁니다’라고 宣言해 주는 便이, 偏向되지 않은 意思 決定을 내리는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 外에도 意思決定 過程에 反對 意見이 반드시 包含되게끔 프로세스를 設計할 수도 있습니다. 美國의 한 패스트푸드 체인 業體에선, 누군가 新메뉴 아이디어를 내놓을 때마다, 그 아이디어에 매우 友好的인 賣場, 反對로 그 아이디어에 매우 懷疑的인 賣場, 그리고 이도저도 치우치지 않고 中立的인 意見을 가진 賣場, 이렇게 總 3個의 賣場에서 新메뉴 테스트를 거친다고 합니다. 이처럼 建設的 非順應을 組織 內에 誘導할 때, 經營者 立場에선 分明 고민되는 部分이 있을 겁니다. 果然 어느 線까지 組織員들의 逸脫을 許容할 것이냐의 問題죠. 紙노 敎授는 이와 關聯해 同僚集團의 壓力을 活用해 보라고 助言하면서 브라질 企業 셈코 事例를 紹介하고 있습니다. 셈코 그룹에선 全 職員이 本人의 스케줄과 目標 生産量을 直接 定할 수 있고, 自身의 給與 額數와 支給 形態까지 選擇할 수 있습니다. 엄청난 自律性이 職員들에게 附與되는 거죠. 그럼에도 不拘하고 이를 濫用하는 職員은 찾아보기 힘듭니다. 會社의 모든 財務情報가 透明하게 公開돼, 누구나 同僚 職員의 給與 額數를 알 수 있고, 이 때문에 스스로에게 너무 厚한 補償을 하는 職員은 同僚들의 눈총을 避할 수 없습니다. 成果給 亦是 同僚集團 壓力에 依해 適正 水準에서 調整이 됩니다. 이처럼 同僚集團의 壓力을 利用하면 自律性을 維持하면서도 一定 線을 넘지 않는 組織 運營이 可能하다는 게 紙노 敎授의 主張입니다. 個人이나 組織이나 現實 安住의 덫에 빠지기 쉽습니다. 이런 現象維持 慣行은 企業들이 組織員들에게 過度한 順應을 要求하는 데서 비롯됩니다. 順應과 非順應 사이의 適切한 均衡 追求는 組織의 生産性과 革新 力量을 分明 끌어올릴 수 있을 겁니다. 感謝합니다.