하버드비즈니스리뷰

組織에서 이뤄지는 많은 對話는 假飾과 虛僞를 담고 있습니다. 組織에서 願하는, 特히 上級者가 願하는 對答을 하는 組織員이 많기 때문입니다. 位階와 序列이 明確한 組織에서 上級者의 感情을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 當然한 일입니다. 하지만, 이런 組織文化는 4次産業革命으로 代辯되는 不確實性의 時代에 많은 問題를 惹起할 수 있습니다. 市場環境이 빠르게 變化하고 있는 가운데 組織의 慣性을 强化시켜 革新에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다. 하버드經營大學院의 프란체스카 紙노 敎授가 ‘建設的 非順應’을 代案으로 提示합니다.

우리는 職場에서 줄곧 順應하라는 말을 듣는다. 現狀 維持에, 他人의 意見과 行動에, 그리고 自身의 意見을 뒷받침하는 情報에 順應하라고 말이다. 昇進의 사다리를 오를 때마다 順應의 壓力도 더해간다. 高位職에 到達할 즈음이면 順應이 徹底히 內在化된 탓에 組織 全體를 順應의 길로 이끌기도 한다. 얼마 前 나는 다양한 分野에 從事하는 職場人 2000餘 名을 相對로 設問調査를 實施했다. 職場生活을 하면서 順應해야 한다는 壓力을 자주 느낀다는 應答者가 全體의 거의 折半에 이르렀고, 組織 構成員들이 現狀 維持에 아무런 疑問을 提起하지 않는다는 應答者는 折半을 넘었다.

組織의 核心 프로세스 方式이나 製品 製造法을 크게 바꿔놓은 革新 事例를 한番 떠올려보자. 나는 그런 變化의 推動力이 好奇心이라고 믿는다. 好奇心, 卽 새로운 아이디어와 새로운 經驗을 渴望하는 欲求는 革新을 이루는 데 매우 重要하다. 우리가 世界를 다른 視角에서 보게 하고, 現象을 그대로 받아들이기보다 疑問을 提起하게 만들기 때문이다. 따라서 好奇心은 順應性과의 싸움에 있어 重要한 道具다.

남을 따라해서 남들과 어울리려고 하는 人間의 性向은 生涯 初期부터 始作된다. 아기는 태어난 지 몇 分만에 父母의 얼굴表情을 따라하기 始作한다. 하지만 人間이 모여 構成하는 組織은 이렇게 타고난 順應 性向 때문에 損失을 입기도 한다. 順應性은 리더를 包含한 全 職員이 創意的으로 생각하고 革新하는 能力을 沮害하기 때문이다.

2014年 2月 나는 金融 서비스 分野를 代表하는 250名의 女性 리더들이 參加한 임팩트 서밋Impact Summit에서 講演을 한 적이 있다. 여기서 내가 特別히 注目한 人物은 바로 아리엘 인베스트먼트Ariel Investments의 멜로디 홉슨 社長이다. 아리엘 인베스트먼트는 시카고에 本社를 두고 뉴욕과 시드니에 支社를 둔 財務管理會社다. 홉슨은 에스티 로더Estee Lauder와 스타벅스의 理事로 活動 中이며, 얼마 前 컴캐스트-NBC 유니버설Comcast-NBCUniversal이 드림웍스 애니메이션DreamWorks Animation을 引受하기 前까지 드림웍스 理事會 議長職을 맡기도 했다.

지난 數十 年間 支配的이던 經營方式은 리더가 效率的인 프로세스를 設計하고 職員들이 그 프로세스를 따르도록 하는 데 集中하라는 쪽이었다. 하지만 順應性은 會社에 實際로 損失을 입힐 수 있다. 組織의 規範, 卽 旣存의 思考 方式과 業務 方式을 거스를 때 革新과 높은 成果가 나타나는 境遇를 오히려 자주 볼 수 있다. 나는 會社에서 順應 壓力을 얼마나 많이 느끼는가? 그런 順應 壓力에 屈服해 成功할 機會를 놓치고 있지는 않는가? 다음은 내가 進行 中인 硏究를 土臺로 開發한 테스트다. 다음을 통해 組織의 利益을 위한 逸脫 行動을 하는 建設的 非順應者의 資質이 얼마나 되는지 알아보자.

새 職場에 出勤한 첫날을 想像해보자. 大多數의 사람들이 그렇듯이 신이 나고, 意欲이 넘치고, 靈感에 가득 차 있을지도 모른다. 새로운 同僚 무리에 어떻게 낄 수 있을지 걱정되지만 勇氣를 내볼 힘도 있을 것이다. 하지만 이렇게 달콤한 허니문은 몇 달 後 까맣게 잊혀진다. 일이라는 것은 成就感보다 挫折感을 안겨주는 境遇가 훨씬 많다. 挫折感 때문에 業務에 對한 積極性이 떨어지면 生産性과 革新도 沮害된다.

成長勢가 下落하면 소매企業들은 어떻게 해야 할까? 그들의 運이 다한 것일까? 아니면 事業이 成熟段階에 이르렀을 때에도 成功할 수 있는 方法이 있는 것일까? 우리는 이 質問에 答하기 위해, 最近까지 最小 10億 달러의 賣出을 達成한 美國 小賣企業 中에서 年間 賣出成長率이 한 자릿數로 떨어진 37個 業體의 財務데이터를 살펴봤다. 이 中 一部 企業에서는 賣出보다 純利益이 더 빨리 下落했다. 다른 企業들은 두 자릿數帶 利益成長率을 維持했으며, 株式市場에서도 平均 以上의 收益率을 達成했다.

많은 企業의 리더들과 投資者들은 몇 年째 ‘아프리카 라이징Africa Rising’이라는 시나리오가 現實로 바뀌기를 期待하고 또 기다려 왔다. 2000年 무렵부터 아프리카에 對한 投資와 關心이 集中된 點은 理解할 만하다. 젊고 都市化하고 있는 人口, 豐富한 天然資源, 增加하는 中産層이 있는 아프리카는 빠른 成長을 이루는 데 必要한 要素들을 모두 갖춘 듯했다. 甚至於 한 世代 前 ‘아시아의 虎狼이들’이라 불렸던 東아시아 國家들을 앞설 것처럼도 보였다. 實際로 맥킨지글로벌硏究所는 2010年 ‘獅子들이 움직이기 始作했다’라는 報告書에서 그런 比較를 했다.

그러다 인터넷이 登場했다. 갑작스레 나타난 競爭企業들이 월마트처럼 顧客을 追跡하고 豫測하는 方法을 알아냈다. 그리고 아마존을 爲始한 電子商去來 先導企業들의 빠른 成功은, 美國에만 4600個의 賣場을 保有한 이 오프라인 리테일 帝國이 事業 蕃盛은 고사하고 果然 繼續 生存할 수 있을지에 對한 疑問을 던졌다.

끊임없이 變化하는 市場 環境에 企業은 種種 組織 再設計reorganization로 對應해야 한다. 하지만 이를 施行하기 위한 最適의 時期와 接近方法에 對한 助言이 各其 달라 組織의 리더들은 混亂을 겪게 된다. 全面的인 改革이 必要할까, 아니면 旣存 體系를 살짝 비틀기만 하면 될까? 再設計의 得은 果然 失보다 클까? 市場 條件이 다시 變하기 前에 끝나기는 할까? 變化의 範圍는 어디까지로 制限해야 할까?

2016年의 어느 아침, 제임스 달먼James Dahlman은 MIT 코크 統合 癌硏究所Koch Institute for Integrative Cancer Research에 있는 밥 冷語Bob Langer의 事務室에 作別人事를 하러 찾아갔다. 博士學位 指導敎授였던 冷語와 댄 앤더슨Dan Anderson을 만나러 간 것이었다. 29歲의 달먼은 조지아工大 醫生物工學과에서 提案한 첫 敎職 受諾을 앞두고 그들에게 助言을 求하고 싶었다. “큰 일을 目標로 해주게.” 冷語는 달먼에게 일렀다. “자잘한 일들 말고 온 世上을 크게 변화시킬 수 있는 일 말이야.”

最近 飛行機를 탄 적이 있다면 다음 質問에 答해 보자. 航空社 웹사이트나 앱 또는 空港 키오스크에서 手荷物 委託, 座席 指定, 搭乘券 發券 等을 處理하는 셀프체크인 서비스를 利用했나, 아니면 空港에 到着해서 줄을 서서 기다린 다음 窓口職員을 通해 手續節次를 밟았나? 아마 當身이 大部分의 사람들처럼 行動했다면, 分明 셀프서비스를 活用했을 것이다. 統計資料에 따르면, 顧客서비스를 要請하거나 問議하기 前에 스스로 問題를 解決하려고 試圖하는 顧客이 全 産業에 걸쳐 無慮 81%나 된다.

우리는 깨어 있는 時間 大部分을 일하는 데 쓰고 산다. 2015年 갤럽 調査에 따르면 美國人의 折半假量은 60代 中盤까지 繼續 일하며, 이 가운데 正規職은 週當 47時間을 일한다. 時間으로 따지면 6日치 業務를 5日 동안 하는 셈이다. 게다가 오늘날은 많은 사람들이 職業을 但只 生計手段이 아닌 個人的 成長과 自我實現의 機會로 여긴다.

모두가 멘토의 重要性을 알고 있지만, 멘토를 찾는 일은 漸漸 더 어려워지고 있다. 토머스 드롱Thomas DeLong하버드經營大學院 敎授와 그의 同僚들은 컨설팅, 法律 等의 專門 서비스 企業 任職員들을 深層 硏究했다. “우리가 對話를 나눴던 사람들 中 40歲 以上은 모두가 職場에서 自身의 멘討價 되어준 사람이 있었다고 했지만, 40歲 未滿의 사람들 中엔 멘토가 없었다는 境遇도 있었다.” 또한 硏究者들은 ‘20年 前엔 新入職員들이 自身을 後輩proteges로 對해 주는 先輩들을 믿고 따를 수 있었을 것’이라고 말했다.

百 年間 蕃盛했던 베네치아共和國의 祕訣이 궁금한 組織들이 많을 것이다. 書記 697年부터 1797年까지, 베네치아는 ‘가장 平和로운 共和國[1]’이란 別稱 아래 蕃盛했다. 科學技術 感覺, 地理的 位置, 그리고 慣習을 拒否하는 獨創性이 調和를 이뤘기 때문이다. 그러나 갑작스러운 變化가 찾아오면 强點은 弱點으로 變할 수도 있다. 1000年間의 成功도 물거품이 될 수 있다.

出刊을 앞둔 새 原告를 위해 지난 3年間 내가 꾸준히 進行해 온 硏究가 있다. 빨라진 變化의 速度, 높아진 目標 志向性, 더욱 擴散된 尖端技術의 普及에 둘러싸인 오늘날의 勤務環境에서 어떻게 하면 리더가 人材를 보다 正確히 評價하고 성장시킬 수 있는지였다. 經營, 文化, 藝術, 行政 等 여러 分野의 名望 높은 리더 100人을 만나 인터뷰한 結果 한 가지 特性이 唯獨 눈에 띄었다.

인터넷이 처음 登場하고 몇 年 後까지도 많은 사람들은 그저 반짝 지나가는 記述일 것으로 여겼다. 하지만 우리가 物件을 사고 서비스를 利用하는 方式, 疏通하는 方式, ‘아랍의 봄’, 2016年 美國 大選에 이르기까지 인터넷은 이제 우리 삶에 큰 影響을 미치고 있다. 只今 우리 앞에는 暗號化 貨幣cryptocurrency와 블록체인이 있다. 果然 인터넷이 가져온 波及效果와 비슷한 일들을 보게 될까? 事實 이들 間에는 類似點이 많다. 비트코인으로 代辯되는 暗號化 貨幣는 인터넷과 마찬가지로 블록체인 等 새로운 오픈 아키텍처를 바탕으로 한 核心技術의 發展에 基盤을 두고 있다.