leadership
듣고 계신 것 맞습니까?
內容 要約
問題
高位職 任員들은 누구보다도 다양한 疏通 窓口를 가지고 있으나 막상 傳達받는 情報는 의심스럽거나 情報로서의 價値가 損傷돼 있는 境遇가 많다. 리더가 마주하고 있는 逆說이다. 警告의 信號는 緩和되고 重要한 팩트는 省略되며, 데이터들은 肯定的으로 解釋돼 있다.
助言
情報 버블에서 벗어나기 위해 리더는 더 나은 ‘傾聽 生態系’를 造成해야 한다. 다른 생각이나 判斷을 排除하고 純全히 相對方의 말을 理解하는 데만 集中해서 들어야 한다. 또한 傾聽하는 態度를 過剩 覺醒 狀態까지 끌어올릴 수 있는 시스템과 프로세스를 만들어야 한다.
얻을 수 있는 것
리더가 集中해서 細心하고 體系的으로 傾聽하면 危險의 初期 信號를 捕捉하고 潛在的인 危機를 豫防하며 機會를 早期에 發見할 수 있다. 簡單히 말해, 잘 들을수록 일을 더 잘하게 된다.
筆者 中 한 名인 케빈은 1992年 世界 最大 生命工學企業人 암젠
Amgen
의 社長 兼 COO로 就任했다. 암젠 入社 以前까지 케빈은 美 海軍에서 커리어를 始作해 GE와 通信企業 MCI 等을 거치며 어떤 特定 類型의 리더십을 體得해 왔다.
이때까지 케빈이 만난 同僚들은 自信感이 있었고 ‘指揮統制型
command-and-control
’의 리더십을 行使하며 自身들의 期待値를 分明하게 밝히는 스타일이었다. 이런 모습이 자연스럽게 다가왔던 케빈은 같은 스타일의 리더십을 배우고 吸收해 昇進 사다리를 따라 빠르게 昇進할 수 있었다.
케빈은 回想한다. “내가 이 房에서 가장 똑똑한 사람이란 걸 5分 안에 證明해 보여주겠다는 姿勢였죠. 사람들의 말을 中途에 끊고 그 사람들이 하려던 말을 代身해 버리기도 했어요. 時間을 아끼고 바로 本論으로 들어가야 하니까, 사람들에게 어서 命令을 내려야 하니까요. 그래도 괜찮았어요. 그게 통하더라고요.”
하지만 이런 方式은 2000年 암젠의 CEO로 就任하면서부터 통하지 않기 始作했다. 就任 後 새로운 任員陣을 構成하고 會社의 賣出과 利益을 成長軌道에 올려놓자 케빈은 雜誌 表紙記事의 主人公으로 拔擢되고 여기저기서 사람들의 認定을 받기 始作했다. 케빈의 表現에 따르면 이때부터 自身이 ‘自我의 危險區域
ego danger zone
’으로 빠져들어 갔다고 한다. 業務에 對한 參與도 줄어들고 知的으로 게을러지기 始作했다. 午後로 갈수록 社長님의 集中力이 弱해지기 때문에 3時가 넘어서 社長님과 會議를 잡으면 안 된다는 말이 社內에 돌고 있다고 가까운 部下職員이 귀띔해 주기도 했다.
그 즈음 危機가 닥쳤다. CEO로 在職한 지 7年이 지나는 時點이었다. 암젠이 製造하는 에포젠
Epogen
이라는 赤血球 生成 刺戟劑는 收益의 3分의 1을 차지할 뿐만 아니라 副作用이 거의 없다고 알려져 있었다. 그런데 高容量 投與 時 患者에게 心臟 副作用을 誘發할 危險性이 若干 높아진다는 硏究 發表가 나왔다. FDA는 處方法을 變更하라는 命令을 내렸고 그 結果 에포젠의 販賣量은 크게 줄었다. 收益이 減少하자 케빈은 암젠 歷史上 最初의 大量 解雇를 命令하고 職員의 14 %를 내보내야 했다.
처음에는 火를 내며 失敗의 탓을 다른 사람에게 돌렸다. 그는 當時 狀況을 이렇게 回想한다. “到底히 받아들일 수 없었습니다. 저는 躁急하고 傲慢해져 있었습니다. 다른 사람들이 問題를 解決할 거라고 생각했습니다.” 그러던 어느 날 저녁이었다. 케빈은 산타모니카의 한 食堂에 홀로 앉아 食事를 함께 하기로 한 딸과 사위를 기다리고 있던 참이었다. 오랜만에 조용한 瞬間이 찾아와 스스로를 돌아보게 되자 한 가지 생각이 언뜻 스쳤다. 에포젠 일을 그르친 건 自身이었고 그건 自身이 다른 사람들의 말을 傾聽하지 않았기 때문임을 깨달았다.
케빈은 그날부터 더 잘하기로 決心했다. 미팅이 있을 때는 여덟 가지 일을 한꺼번에 생각하는 代身 對話에 集中하기로 했다. 모든 對話를 주고받는 去來라 생각하며 相對方이 말하는 途中 끼어들어 命令을 내리기보다는 前後 事情을 물어보고 提案을 要請하기로 했다. 또한 定期的으로 設問調査와 對話, 피드백이 이뤄질 수 있는 메커니즘을 構築하기 위해 努力했다. 會社 內外에 疏通窓口를 마련함으로써 危險의 初期 信號나 機會를 早期 捕捉하려는 意圖였다.
케빈은 리더가 제대로 傾聽하려면 두 가지 核心 要素가 充足돼야 함을 알게 됐다. 첫째, 다른 생각이나 判斷을 排除하고 純全히 相對方의 말을 理解하는 데만 集中해서 들어야 한다. 둘째, 그저 熱心히 남의 말을 듣자는 程度가 아니라 모든 領域에서 過剩 覺醒 狀態로까지 끌어올릴 수 있는 시스템과 프로세스를 만들어야 한다. “眞正한 傾聽은 單純히 테이블 건너便에 있는 사람의 말에 귀를 기울이는 것으로 끝나지 않습니다. 自身이 몸담고 있는 事業 生態系 全體에 對한 警覺心을 維持해야 하죠. FDA 規制機關의 意見, 理事會와의 對話, 言論 記事, 社內에 떠도는 이야기 等 信號는 다양한 곳에서 다양한 强度로 옵니다. 그 모든 소리를 듣고 信號와 雜音을 區分할 수 있느냐가 關鍵이죠.” 케빈의 말이다.
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