하버드비즈니스리뷰

Editor’s Pick      

“職員들에게 逸脫行動을 積極的으로 勸하는 리더는 거의 없다 . 오히려 어떻게든 막으려고 애쓴다 .

하지만 非順應性은 革新을 促進하고 成果를 높이며 個人의 立地를 强化하는 바탕이 될 수 있다 .”(p.34)

組織에서 이뤄지는 많은 對話는 假飾과 虛僞를 담고 있습니다 . 組織에서 願하는 , 特히 上級者가 願하는 對答을 하는 組織員이 많기 때문입니다 . 位階와 序列이 明確한 組織에서 上級者의 感情을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 當然한 일입니다 . 하지만 , 이런 組織文化는 4 次産業革命으로 代辯되는 不確實性의 時代에 많은 問題를 惹起할 수 있습니다 . 市場環境이 빠르게 變化하고 있는 가운데 組織의 慣性을 强化시켜 革新에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다 . 하버드經營大學院의 프란체스카 紙노 敎授가 ‘ 建設的 非順應 ’ 을 代案으로 提示합니다 . 建設的으로 職員들의 反骨氣質을 容納할 수 있는 組織이 革新을 主導할 수 있다는 斬新한 主張입니다 . 會議에서 누구의 感情도 거스르지 않는 너무나 좋은 이야기만 亂舞하고 있는 組織이라면 必讀을 勸합니다 . 組織의 未來 競爭力을 强化하는 決定的 轉機를 마련할 수 있습니다 . 이 아티클은 HBR 英語版에 簡單한 紹介글만 실리고 記事 全文은 온라인 (www.hbr.org) 에 실려 있습니다 . HBR KOREA 는 讀者들을 위해 온라인에 실린 아티클 電文을 飜譯해서 提供해 드립니다 . 매우 훌륭한 智慧와 洞察을 담고 있는 만큼 많은 비즈니스 리더들이 參考하시기를 바랍니다 .

“結果는 뜻밖이었다 . 높은 成果를 내는 職員은 共感者가 아니라 指揮者다 .”(p.135)

顧客센터에서 顧客들의 不滿을 處理하는 相談員들의 類型은 다양합니다 . 專門家들이 共感型 , 조정형 , 指揮型 , 誠實型 等 7 가지 類型으로 相談員을 分類하고 成果를 測定했습니다 . 當然히 顧客의 問題를 귀담아 들을 수 있는 共感型 相談員의 成果가 가장 좋을 것 같습니다 . 實際로 顧客센터의 管理者들도 共感型 相談員을 採用하고 싶다는 應答이 壓倒的이었습니다 . 하지만 놀랍게도 指揮兄의 成果가 가장 높았다고 합니다 . 指揮型은 顧客의 問題에 잘 共感하지 못합니다 . 하지만 代案을 最大限 迅速하게 , 그리고 主導的으로 提示해 줍니다 . 專門性을 土臺로 顧客들을 自身이 願하는 方向으로 이끌어 가기도 합니다 . 하지만 問題를 빨리 解決해 주니 顧客들은 좋아한다는군요 . 비록 顧客센터 管理者들의 選好度는 2% 에 不過하지만 實際 成果는 指揮型이 最高라고 하니 顧客센터 運營企業은 이 아티클을 꼭 參考하셔야겠습니다 . 顧客不滿 處理 部署뿐만 아니라 顧客에게 製品을 팔아야 하는 營業職員들에게도 類似한 調査를 해보면 어떨까 하는 생각이 듭니다 . 아마도 비슷한 示唆點을 얻을 수 있으리라 생각합니다 .

“모든 産業에 從事하는 管理者들과 投資者들이 暫時 멈춰 서서 빠른 成長이 어떨 때 좋고 어떨 때 나쁜지 다시 생각해 보았으면 한다 .”(p.90)

資本主義 體制에서 成長은 ‘ 絶對善 ’ 으로 통합니다 . 事業은 自轉車 같아서 成長하지 않으면 넘어지고 만다는 것도 常識처럼 여겨집니다 . 하지만 이番 아티클을 읽어보시면 이런 通念이 危險할 수 있다는 剛한 確信을 갖게 되실 거라 생각합니다 . 成長해야 할 때는 成長해야 하지만 , 어느 瞬間이 되면 成長보다 內實에 焦點을 맞춰야 합니다 . 實際 小賣流通業의 데이터를 分析해 본 結果 , 成長에 對한 過度한 執着이 特定 時點에서는 매우 危險한 戰略이 될 수 있습니다 . 멈춰야 할 때 멈출 줄 아는 智慧가 必要합니다 . 언제 멈춰야 하는지 , 그리고 이런 狀況에서는 어떤 經營의 智慧를 發揮해야 하는지에 對한 깊은 洞察을 얻을 수 있는 ‘ 酬酌 ’ 입니다 . 特定 産業의 데이터를 土臺로 하고 있지만 分野를 莫論하고 모든 經營者들에게 必讀을 勸합니다 .

金南局 Harvard Business Review Korea 編輯長 · 國際經營學 博士

namkuk_kim@hbrkorea.com