MANAGEMENT
管理者는 슈퍼맨이 아니다
새로운 業務 環境에 맞춰 管理者의 役割도 달라져야 한다
제니퍼는 職員들이 自身을 評價한 上向 피드백
upward feedback
報告書를 읽으면서 어떻게 이런 點數를 받게 됐는지 疑問이 들었다. 올해의 管理者로 뽑힌 적이 있을 程度로 베테랑인 自身이 어떻게 이런 否定的 評價를 받을 수 있단 말인가? 그女는 그동안 管理者 役割이 즐거웠다. 그런데 이제 萬事가 統制를 벗어난 느낌이다. 廣範圍한 프로세스 리엔지니어링, 디지털化, 애자일 方法論의 登場, 가장 最近에는 遠隔勤務로의 轉換 等으로 제니퍼의 業務는 끊임없이 變했다. 그女는 恒常 한 걸음 뒤처진 느낌에 시달린다.
內容 要約
問題
管理者는 組織의 生命線이다. 最近 數十 年間 業務 現場이 變化하면서 管理者들은 새로운 責任을 附與받고, 새로운 力量을 證明해야 하는 狀況에 놓였다. 管理者들이 適應하는 데 어려움을 겪으면서 企業의 生産性, 職員 웰빙, 브랜드 名聲에 나쁜 影響이 나타나고 있다.
새로운 現實
變化는 3가지 次元에서 나타났다. 1.權力: 팀에서 待接받을 생각을 버리고 팀이 어떻게 成功을 達成할 수 있을지 苦悶해야 한다. 2.力量: 業務를 監督하는 게 아니라 코치해야 한다. 3.救助: 더 悠然한 環境에서 사람들을 이끌어야 한다.
나아갈 길
管理者들의 適應을 도울 수 있다면 뭐든지 해야 한다. 이 글에 登場하는 세 곳의 企業은 管理者의 役割을 愼重하면서도 成功的으로 바꿔 21世紀型 業務가 要求하는 바를 충족시켰다.
고작 지난 몇 年 사이에 엄청난 變化가 發生했다. 그女 위의 經營陣 層이 없어졌고 그로 인해 팀 規模는 2倍로 커졌다. 그리고 팀員의 折半은 이제 다른 管理者가 이끄는 프로젝트팀에서 일한다. 프로젝트팀에서는 여러 部署가 함께 일한다. 예전에 그女가 팀員들과 進行 狀況을 檢討할 때는 그女의 事務室에서 같이 모였다. 그런데 이제는 事務室 自體가 없다. 사람들의 安否를 알려면 일부러 스탠드업 미팅에 參與해야 한다. 이런 環境에서 그女는 本人이 商社가 아니라 傍觀者가 된 것 같은 느낌을 받는다. 사람들과의 連結고리를 잃어버린 것 같다. 하지만 職員들에 對한 責任에는 變한 게 없다. 業務 피드백 提供, 年俸 調整, 雇傭과 解雇, 經歷 論議 等 해야할 일은 그대로다.
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