하버드비즈니스리뷰

CHANGE MANAGEMENT

構造革新 vs. 構造變更

스테판 지로 , 사미나 카림

組織 再設計 두 가지 戰略

끊 임없이 變化하는 市場 環境에 企業은 種種 組織 再設計 ^{reorganization} 로 對應해야 한다 . 하지만 이를 施行하기 위한 最適의 時期와 接近方法에 對한 助言이 各其 달라 組織의 리더들은 混亂을 겪게 된다 . 全面的인 改革이 必要할까 , 아니면 旣存 體系를 살짝 비틀기만 하면 될까 ? 再設計의 得은 果然 失보다 클까 ? 市場 條件이 다시 變하기 前에 끝나기는 할까 ? 變化의 範圍는 어디까지로 制限해야 할까 ?

지난 30 年 동안 試圖된 다양한 組織 再設計 事例에 對한 量的 , 質的 分析을 통해 이러한 苦悶을 가진 經營者들의 質問에 答하고자 한다 . 組織 再設計는 크게 두 類型으로 區分된다 . ‘ 構造革新 ^{restructuring} ’ 은 資源과 活動이 配分되고 整列되는 體系 自體에 根本的인 變化를 導入하는 戰略이다 . 大部分의 企業은 機能 , 비즈니스 라인 , 顧客 細分化 , 技術 플랫폼 , 地域을 基準으로 또는 여러 基準을 組合해 組織을 構造化한다 . 마이크로소프트는 2013 年 製品과 서비스 基盤 構造에서 技術 , 마케팅 , 事業 開發과 擴散 , 戰略과 硏究開發 等 機能 中心으로 履行하는 大大的인 改革을 斷行했다 . 이에 反해 ‘ 構造變更 ^{reconfiguration} ’ 은 基本 構造는 그대로 維持한 채 事業單位의 新設 , 分割 , 移管 , 結合 , 解體 等으로 部分的인 變化를 追求하는 戰略이다 . 2016 年 製藥事業을 制約과 抗癌 部門으로 分離해 글로벌 事業部門을 네 個에서 다섯 個로 늘린 노바티스 ^Novartis 의 再設計 케이스가 그 例가 될 수 있다 .

두 戰略의 目標는 大體로 다르지 않다 . 革新의 加速化와 이를 통한 財務成果 改善이 窮極的 目標다 . 그러나 實證硏究 結果 , 組織이 處한 狀況에 따라 다른 接近을 取해야 한다 . 慣性 , 루틴 , 權威主義와 部署 利己主義 같은 ‘ 組織 콜레스테롤 ^{organizational cholesterol} ’ 數値가 높아져 動脈硬化의 危機가 닥쳤다면 構造를 뒤흔드는 決斷이 必要하며 , 戰略 修正을 要求하는 産業의 地殼變動에도 全方位 改革으로 對應해야 한다 . 또 漸進的인 競爭 優位를 누리고 있을 때에는 持續的인 微細 調整으로 市場 變化의 흐름에 瞬間瞬間 適應해야 한다 . 急進的 革命과 漸進的 進化 사이의 選擇의 問題가 아니다 . 經營者에게는 두 戰略 모두 必要하다 . 最適의 時期와 最善의 方法에 對해서만 잘 判斷해야 한다 .

두 戰略을 效果的으로 適用하는 方法은 무엇일까 ? 數百 件의 構造革新과 構造變更 事例의 先行條件 , 變化管理 過程 , 成果를 分析하여 네 가지 成功要素를 導出했다 . 成功要素에 對한 理解를 통해 두 戰略 사이의 選擇基準 또한 提示할 것이다 .

環境 變化의 力動性에 注目하라

基 존 構造를 全面 廢棄하는 것과 部分的으로 調整하는 것 中 하나를 選擇하는 데 影響을 미치는 첫 番째 要素는 環境 變化의 力動性과 戰略 修正에 對한 緊急性 程度다 .

實證硏究 結果 , 規模가 빠르게 變하고 進入障壁이 매우 낮아 時時刻刻 變化하는 市場에서는 制限的 範圍로 構造變更을 하는 便이 瞬息間에 나타났다 사라지는 機會를 잡기에 容易한 것으로 드러났다 . 構造革新은 느리고 複雜하며 費用이 많이 들기 때문이다 . 構造革新에 따른 企業 利益은 平均 2.6% 減少한 反面 , 構造變更은 平均 0.4% 늘어난 것으로 나타났다 . 다양한 規模의 企業을 살피기 위해 中小企業 , 유럽 大企業 , 抱川 選定 美國 50 對 企業을 包含시킨 結果이며 , 이런 增減率은 最上位 規模의 巨大企業 基準으로 各各 5710 萬 달러 減少 , 960 萬 달러 增加에 該當한다 . 流通 , 金融 , 最尖端技術과 같이 力動性이 높은 産業의 企業들은 構造變更 戰略을 取하는 境遇가 많으며 變化를 導入하고 管理하는 데 必要한 效果的인 道具와 節次를 開發해 適應하는 傾向이 있다 .

하지만 市場崩壞 狀況에 直面했다면 部分的 變化는 別 意味가 없다 . 이런 狀況은 救助革新이 必要한 때다 . 시스코의 CEO 와 理事會 議長을 歷任한 존 체임버스 ^{John Chambers} 의 말처럼 眞正한 改革은 急進的 , 全面的 變化 없이는 不可能하다 . IBM 은 오랜 期間 이 原則을 지켰고 暫時 헤맸다가 最近 제자리를 찾았다 . 메인프레임 時代 終末로 苦戰을 면치 못하던 1995 年 , 壘 거스너 ^{Lou Gerstner} 는 서비스와 솔루션 모델로의 轉換을 宣言하고 ‘ 前後方 매트릭스 ^{“ front-back”matrix} ’ 構造로 새로운 戰略을 實踐했다 . 퍼스널시스템 , 서버 , 소프트웨어 플랫폼 等의 事業部가 後方에서 솔루션을 開發하면 , 新設된 營業 및 서비스그룹이 最前方 顧客接點에서 솔루션을 市場에 내놓는다 . 目標는 部署間 障壁을 깨부수고 顧客 需要에 對應하는 것이었으며 , 構造革新 戰略은 큰 成功을 거뒀다 .