하버드비즈니스리뷰

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이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)> 2013 年 4 月 號에 실린 런던 經營大學院 戰略 / 企業家 精神 助敎授 케빈 J. 부드로 (Kevin J. Boudreau), 하버드 經營大學院 經營學 副敎授 카림 R. 라카니 (Karim R. Lakhani) 의 글 ‘Using the Crowd as an Innovation Partner’ 를 專門 飜譯한 것입니다 .

革新이나 硏究와 關聯된 가장 성가신 問題를 解決하고자 하는 企業에 크라우드 (Crowd) 는 問題解決을 위한 파트너로 떠오르고 있다 . 애플 (Apple) 은 世界 各地에서 活動하는 수많은 使用者와 開發者에게 도움을 要請하고 있다 . 이들은 製品 機能을 向上시키는 앱과 팟캐스트가 自社의 成長에 拍車를 加할 것이라고 믿는다 . 워싱턴대 (University of Washington) 生物學者들은 15 年이 넘는 期間 동안 學界와 業界의 專門家들을 쩔쩔매게 만들었던 에이즈 關聯 바이러스의 構造를 指導로 標示하기 위해 外部 貢獻者들로부터 도움을 받았다 . 成功的인 크라우드 活用 事例가 漸次 增加하고 있음에도 不拘하고 實際로 크라우드를 效果的으로 活用 中인 企業은 그리 많지 않다 .

管理者들은 當然히 크라우드를 活用하는 데에 조심스럽다 . 모르는 사람들로 構成된 厖大한 規模의 集團에 問題를 맡기는 것이 危險하게 느껴질 수도 있다 . 甚至於 부자연스럽게 느껴질 수도 있다 . 社內 革新을 바탕으로 하는 組織이라면 特히 그렇다 . 企業이 知的 財産權을 保護하려면 어떻게 해야 할까 ? 크라우드소싱을 통해 確保한 解決方案을 企業의 運營 活動에 統合하면 管理 側面에서 끔찍한 일이 벌어지지 않을까 ? 費用은 어떨까 ? 適切한 解決方案을 얻을 수 있을 것이라고 어떻게 政談할 수 있을까 ?

이런 憂慮는 매우 妥當하다 . 하지만 革新을 위해 企業이 活用할 수 있는 여러 方案에서 크라우드소싱을 排除시킨다는 것은 곧 機會를 놓친다는 意味다 . 企業이 크라우드를 拒否하는 주된 理由는 管理者들이 크라우드가 어떤 類型의 問題를 좀 더 잘 處理할 수 있는지 , 그 過程을 어떻게 處理해야 하는지 明確하게 理解하지 못하기 때문이다 . 지난 十餘 年 동안 筆者들은 革新 프로젝트를 進行하기 위해 企業이 크라우드와 相互作用한 數十 件의 事例를 硏究했다 . 誘電體學 , 엔지니어링 , 運營 硏究 , 豫測 分析 , 企業 소프트웨어 開發 , 비디오 게임 , 모바일 앱 , 마케팅 等 多樣한 分野에서 硏究를 進行했다 . 筆者들은 硏究 , 關聯 經濟 理論 , 徹底한 實驗 檢證 等을 土臺로 크라우드가 어떤 境遇에 內部 組織보다 뛰어난 成果를 보일 可能性이 크고 , 어떤 境遇에는 그렇지 않은지 찾아냈다 . ( 後者가 電子 못지 않게 重要하다 .) 筆者들은 본 論文을 통해 企業들이 주어진 狀況에 가장 적합한 크라우드소싱 類型을 選擇하는 데 도움이 될 만한 指針을 提示하고자 한다 . 또한 筆者들은 管理者가 이런 問題를 解決하는 데 技術이 어떤 도움이 되는지 살펴보고자 한다 . 크라우드가 主流로 바뀌고 있다 . 自社가 크라우드를 活用하지 못한다 하더라도 競爭企業은 틀림없이 크라우드를 活用할 것이다 .

‘만들거나 사들이는 ’ 次元을 넘어서

먼저 크라우드를 活用한 問題解決 方式과 傳統的인 組織모델 間의 根本的인 差異點에 對해 생각해 보자 . 企業은 相對的으로 잘 調整돼 있는 環境 , 卽 問題解決과 革新 機會 確保를 위한 專門化된 知識을 蒐集하고 모으는 데 도움이 되는 環境에 놓여 있다 . 反面 원활하게 돌아가는 크라우드는 構造가 느슨하며 分散돼 있다 . 크라우드는 多樣한 技術과 經驗 , 觀點을 지닌 매우 다양한 사람들에게 問題를 露出시킨다 . 또한 크라우드는 가장 規模가 크고 가장 複雜한 글로벌 企業조차 凌駕할 程度로 厖大한 規模로 運營된다 . 다시 말해서 크라우드는 훨씬 많은 사람들이 특정한 問題에 關心을 갖도록 만드는 힘을 갖고 있다 .

크라우드가 갖고 있는 이런 特性이 效率的인 問題解決에 도움이 되는 境遇도 있다 . 예컨대 , 筆者들은 學界와 財界에 直接的인 影響을 미치는 까다로운 컴퓨터 生命工學 問題解決을 위한 競演大會를 設計할 目的으로 하버드 캐털리스트 (Harvard Catalyst) 라는 이름으로 널리 알려져 있는 하버드 臨床仲介科學센터 (Harvard Clinical and Translational Science Center) 와 손을 잡았다 . 筆者들은 競演大會를 위한 플랫폼을 提供하기 위해 컴퓨터 프로그래밍 大會를 進行하는 企業 톱코더 (TopCoder) 에 도움을 要請했다 . 競演大會가 進行된 2 注意 期間 동안 122 名의 參加者가 實行 可能한 解決方案을 내놓았다 . 正말 놀라운 數字다 . 競演大會 參加者들이 내놓은 解決方案 中 相當數는 지난 몇 年 동안 하버드에서 硏究하는 科學者들과 國立保健院 (National Institutes of Health) 專門家들이 내놓은 方案보다 質的으로 優秀했다 .

크라우드는 規模와 多樣性이라는 優位를 갖고 있다 . 뿐만 아니라 크라우드는 企業이 흉내내기 어려운 인센티브를 갖고 있다 . 企業은 給與 , 보너스 等 傳統的인 인센티브를 土臺로 運營된다 . 또한 企業에서 일하는 職員들에게는 明確하게 記述된 役割과 具體的인 責任이 주어진다 . 그런 탓에 職員들은 自身에게 割當된 領域 밖에 位置한 問題를 解決하기 위해 별다른 努力을 기울이지 않는다 . 하지만 硏究를 통해 크라우드는 다르다는 事實이 밝혀졌다 . 크라우드에 熱情을 불어넣는 것은 사람들이 어떤 問題를 攻掠해야 할지 直接 決定할 때 생겨나는 本質的인 動機 ( 예 : 배우고자 하는 欲求 ) 다 . ( 解決해야 할 問題를 찾아 헤매기만 하는 職員에게 給與를 支拂하는 會社를 想像할 수 있겠는가 ?) 수많은 사람들로 이뤄진 巨大한 커뮤니티 內에서 自身의 名聲을 드높일 機會가 있다는 事實 또한 强力한 動機 要因이 된다 . ( 勿論 돈도 마찬가지다 .) 뿐만 아니라 結果별 費用이나 職員別 費用을 따져보면 企業이 내놓는 傳統的인 解決方案에 비해 크라우드 活用 方案이 좀 더 費用 效果的인 境遇가 많다 .

內部에서 ‘ 잼 (jams)’ ‘ 아이디어 市場 ’ ‘ 個人別 企業家精神 프로젝트 ’ 等 크라우드와 비슷한 方式으로 創意性 및 아이디어 創出에 接近하면 企業 內에서 探究와 彈力性의 範圍가 늘어날 수도 있다 . 하지만 外部 크라우드가 갖고 있는 總力量과는 質的으로 다르며 外部 크라우드의 總力量에 미치지도 못한다 . 그와 同時에 크라우드가 이런 長點을 갖고 있긴 하지만 앞서 言及한 經營陣의 憂慮를 相殺시키지는 않는다는 點을 짚고 넘어가야 할 것 같다 . 이 글을 통해 크라우드에 關한 憂慮를 拂拭시키기 위한 安全 裝置와 關聯 메커니즘에 對해서도 說明할 것이다 .

形態가 조금 다를지언정 革新 問題를 解決하기 위해 크라우드소싱을 活用하는 方法은 數百 年 前부터 存在했다 . 革新家 커뮤니티는 航空 , 퍼스널 컴퓨팅 等 모든 産業이 發展할 수 있도록 成長에 拍車를 加했다 . 오늘날의 差異點은 技術에 있다 . 지난 10 年 동안 開發 , 設計 , 協力 道具가 急激하게 變化했다 . 急激한 價格 下落에도 不拘하고 道具의 威力이 그 어느 때보다 剛해졌으며 道具를 使用하기도 한결 수월해졌다 . 온라인 크라우드소싱 플랫폼이 훨씬 精巧해진 德에 分散돼 있는 勤勞者들 사이에서 業務를 管理하고 , 支援하고 , 調整하기가 한결 簡便해졌다는 點 또한 道具의 發達 못지 않게 重要한 變化다 . 企業은 反復的으로 問題를 解決해 나가는 過程에서 인센티브 시스템 等을 活用해 크라우드에 活力을 불어넣고 크라우드를 再配置할 수 있다 . 本質的인 意味를 생각해 보면 크라우드가 必要할 때 언제건 利用 可能한 不動의 集團으로 發展했다고 볼 수 있다 .

自社가 홀로 解決할 수 없거나 獨斷的인 解決을 固執해서는 안 되는 挑戰課題에 直面했다고 判斷되면 크라우드를 活用할 方法을 苦悶해야 한다 . 언뜻 보기에는 可能性이 너무 많은 것처럼 보일 수도 있다 . 하지만 좀 더 높은 次元에서 바라보면 크라우드소싱은 競演大會 , 協力 커뮤니티 , 補完者 , 勞動 市場과 같은 4 個의 形態 中 하나를 띤다 . 各各의 크라우드소싱 方式은 특정한 類型의 挑戰課題를 解決하는 데 가장 커다란 도움이 된다 . 只今부터 各各의 크라우드소싱 方式이 어떤 特徵을 갖고 있는지 살펴보자 .