HOW WE DID IT
드미트리 자포로제츠
Dmitriy Zaporozhets
와 내가
2013年 깃랩
GitLab
을 土臺로 企業을 設立하기로 決定할 때만 해도 世界 最大 規模의 完全 遠隔勤務 企業으로 發展시킬 意圖는 없었다.(깃랩은 드미트리가 設計하고 내가 발전시켜온 오픈소스 소프트웨어 共同 開發 애플리케이션이다.) 그저 서로 2000㎞나 떨어져 있고(드미트리는 우크라이나, 나는 네덜란드에 살았다) 처음 雇用한 職員이 세르비아에 居住했을 뿐이다. 우리 中 누구도 移住하고 싶어하지 않았기에 깃랩은 小規模의 分散된 人力으로 企業 活動을 始作했다.
네덜란드에 사는 팀員을 몇 名 더 採用했을 때 처음에는 내 집을 事務室로 삼았다. 팀員들은 아침마다 내 집에 와서 어깨를 나란히 하고 함께 코딩을 한 뒤 돌아갔다. 며칠 지나지 않아 우리는 效果的으로 일하기 위해 꼭 같은 空間에 있을 必要는 없다는 事實을 깨달았고 팀員들은 各自의 空間으로 흩어졌다.
2015年 무렵 우리는 실리콘밸리 액셀러레이터 와이컴비네이터
Y Combinator
訓鍊캠프에 參與하면서 美國으로 事業을 擴張할 채비를 갖췄다. 投資者들은 支援을 아끼지 않으면서도 美國에 本社를 設立하라고 勸告했다. 엔지니어는 어디서든 일할 수 있지만 營業팀이나 財務팀은 그러기 힘들 거라고 말했다. 나는 샌프란시스코로 居住地를 옮겼고 우리는 그곳에 事務室을 열었다. 이番에도 새로운 팀員들은 며칠 동안 事務室에 出勤했지만 그 뒤로 各自 집이나 다른 作業空間으로 흩어졌다. 다시금 우리는 훌륭한 製品을 만들어 파는 데 共同 勤務
co-located
가 必須要件은 아니라는 事實을 確認했다. 그래서 드미트리와 나는 이 點을 아예 公式化했다. 깃랩은 完全 遠隔勤務 企業을 志向한다고 말이다.
現在 2000名이 넘는 우리 職員들은 全 世界 60餘 個 國家와 地域에 퍼져 있다. 우리는 어떤 事務空間度 所有하거나 빌리지 않으며, 完全 遠隔勤務를 早期에 導入한 德分에 더 뛰어나고 더 擴張性 있는 企業이 됐다고 믿는다.
코로나19 팬데믹이 다른 組織에 이런 變化를 加速하기 훨씬 前부터 우리는 온라인 共同作業에 關한 模範事例를 積極 受容하고 발전시켜 왔다. 成功의 祕訣은 인풋이 아니라 아웃풋에 集中하고, 職員을 同一한 規範과 價値 위에 整列하고, 政策과 節次를 持續해서 公開的으로 記錄하고, 自己管理와 人材管理 力量을 强化하는 데 달렸음을 배웠다. 德分에 우리는 世界 곳곳에서 最高의 人材를 採用하고 이들의 能力을 活用해 2022年 10月 末 基準 分期賣出 1億1300萬 달러, 前年度 같은 時期 對備 69% 成長을 達成할 수 있었다. 現在 다른 企業과 스타트業들이 完全 遠隔勤務制를 試驗的으로 運營 中인 만큼 우리가 얻은 敎訓을 共有하고자 한다.
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