하버드비즈니스리뷰

編輯者註 이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)> 2011 年 5 月 號에 실린 카란 지로트라와 세르게이 네테신의 글 ‘ How to Build Risk into Your Business Model ’을 專門 飜譯한 것입니다 .

2008 年 初 , 파리의 個人事業者 4 名이 온라인 家具 販賣業體 마이팹 (MyFab) 을 設立했다 . 마이팹이 家口 産業에 가져온 變化는 엄청나다 . 이케아 (IKEA) 以後 最高의 革新이라는 評價가 있을 程度다 . 다른 家具業體처럼 製品을 大量 生産해서 販賣하는 代身 마이팹은 다양한 家口 디자인을 카탈로그로 만들어 顧客에게 보여주고 顧客이 마음에 드는 디자인을 選擇하도록 했다 . 가장 많은 票를 받은 人氣 品目은 工場에서 生産해 流通業體를 거치지 않고 바로 顧客에게 傳達된다 . 販賣店도 없고 在庫나 複雜한 流通 構造 , 物流 네트워크도 없다 .

投票로 家具 生産 與否를 直接 選擇한다는 差別化는 수많은 顧客의 耳目을 끌었다 . 그러나 顧客이 무엇보다 마음에 들어 한 건 바로 低廉한 價格이다 . 供給 構造를 單純化하고 顧客이 願하는 디자인만 生産한 德에 마이팹은 다른 業體보다 훨씬 低廉한 價格에 家口를 供給할 수 있었다 . 德分에 마이팹은 2 年 만에 100 名 以上의 職員을 둔 企業으로 急成長했다 . 現在 마이팹은 美國을 包含한 4 個 市場에서 家具 및 關聯 製品을 販賣하고 있다 .

마이팹은 새로운 市場을 創出하지도 않았고 新技術을 利用한 새로운 製品을 開發하지도 않았다 . 마이팹이 販賣한 製品은 競爭業體의 製品과 크게 다르지 않거나 거의 同一했다 . 델 (Dell) 이나 자라 (Zara), 집카 (Zipcar) 等의 旣存 事例에서 볼 수 있듯이 마이팹은 事業 모델 革新을 통해 成功을 이뤘다 . 다시 말해 旣存 技術을 利用한 旣存 製品 및 서비스를 旣存 顧客에게 全혀 다른 方式으로 提供한 것이다 . 이런 革新은 새로운 製品이나 新技術을 利用한 革新보다 創出 價値도 높고 波及 效果도 클 수 있다 . 클레이 크리스텐슨 (Clay Christensen) 이나 김위찬 , 르네 마보아 (Renée Mauborgne) 의 著書를 읽은 사람이라면 익히 아는 革新이다 .

그러나 事業 모델 革新에는 늘 따라붙는 어려움이 있다 . 事業 모델을 어떻게 변화시켜야 新製品 및 新技術 導入보다 큰 效果를 얻을 수 있을까 ? 이를 把握하기란 決코 쉽지 않다 . 都大體 祕訣이 무엇일까 ? 企業이 事業 모델을 體系的으로 革新하려면 어떻게 해야 할까 ? 또 變化가 가져올 價値를 數量化하기 위해서는 어떻게 해야 할까 ? 事業 모델 革新에 關한 各種 文獻은 製品 및 서비스 開發·供給·消費와 關聯된 價値사슬상의 危險을 看過하는 境遇가 많다 . 그러나 事實 價値는 이렇게 危險이 도사린 곳에서 創出된다 . 價値사슬을 構築하면서 企業은 普通 輸入 ( 價格 , 市場 規模 , 副收入 ), 費用 構造 ( 直間接 費用 , 規模 및 範圍의 經濟 ) 와 資源 速度 ( 資源 投入 , 特히 生産 始作부터 完成까지 所要 時間 , 單位 時間當 處理量 , 在庫 回戰 , 資源 活用 等의 比率 ) 等 3 가지 要素에 集中한다 . 이런 要素들을 改善하는 일이 바로 企業 經營의 核心 關心事項이다 . 그러나 이들 3 가지 要素가 需要와 供給 等의 갑작스런 變化에 크게 影響을 받는다는 事實은 별다른 關心을 받지 못한다 . 따라서 事業 모델의 變化를 생각하는 데 있어서는 危險의 主要 原因을 點檢하고 이를 어떻게 統制할지 把握하는 것이 重要하다 .

이렇게 할 수만 있다면 企業은 事業 모델을 再編成해 危險을 낮추고 價値를 創出할 수 있게 된다 . 危險을 제대로 管理하기만 한다면 새로운 危險을 追加해 미처 생각지 못했던 機會를 發見하고 이를 통해 또 다른 價値를 創出할 수도 있다 . 이제 大企業과 中小企業 等 數十 個 企業을 硏究하고 컨설팅했던 經驗을 活用해 危險에 基盤한 事業 모델 革新 類型을 說明하고 各各의 腸·短點을 論해보겠다 .

危險 緩和

企業이 事業 모델의 危險을 낮추기 위해 자주 活用하는 方法으로는 製品 開發 時限 短縮이나 危險 移轉 , 情報의 質 改善 等이 있다 .

製品 開發 時限 短縮

가장 確實한 方法은 迅速한 生産이다 . 이를 위해서는 費用이 높은 곳으로 生産 團地를 옮겨야 할 수도 있다 . 傳統的 供給網 管理와 正面으로 背馳되는 方法이다 . 그러나 需要의 不確實性을 줄여서 얻는 利益은 그로 인한 追加 費用을 相殺하고도 남을 만큼 높다 . 이는 아주 놀라운 革新을 根幹으로 하기 때문이다 .

스페인 衣類業體 자라가 代表的인 例다 . 傳統的인 衣類業體들은 費用 管理를 위해 原緞을 購入하고 生産하고 流通하는 方式을 可能한 效率的으로 構成했다 . 그래서 새로운 브랜드를 디자인하고 生産해서 流通하기까지 12 ∼ 18 個月은 걸렸다 . 이 때문에 이들은 消費者 趣向이나 需要를 미리 斟酌하고 엄청난 投資를 해야 했다 . 이런 危險을 甘受하다 보니 豫測을 잘못해 製品이 잘 販賣되지 않아 在庫品 減價償却으로 收益이 줄거나 製品의 人氣가 높아서 需要가 아무리 增加한다 해도 賣上은 限界點에 到達하는 問題가 發生했다 .

자라는 아주 빠른 供給網을 設計해서 이 같은 限界를 克服했다 . 이를 通해 2 ∼ 4 週 만에 새로운 衣裳 라인을 선보여 市場의 最新 흐름을 발 빠르게 쫓아갈 수 있었다 . 勿論 代價는 있었다 . 자라는 生産 期間을 短縮하기 위해 費用이 높은 곳 ( 南部 유럽 ) 에 生産 施設을 두고 , 生産 製品을 자주 ( 一週日에 1 番 ) 賣場으로 보내며 , 비싼 運送 手段 ( 航空 ) 을 利用한다 . 그러나 이런 不利함에도 不拘하고 자라가 큰 成功을 누리고 있다는 點은 需要의 不確實性 管理가 費用 管理보다 더 많은 利益을 안겨 줌을 如實히 보여준다 .

자라는 衣類 소매 事業이 가지는 危險과 關聯해 어떤 새로운 眞理도 發見하지 못했다 . 顧客들이 변덕스럽고 把握하기 어렵다는 事實은 누구나 안다 . 자라는 生産週期를 短縮하면 製品의 詳細한 事項이나 品質을 너무 앞서 決定할 必要가 없으며 미리 決定한 計劃대로 生産할 때는 市場 狀況이 이미 바뀌어 있다는 事實을 깨달았을 뿐이다 .

生産週期를 줄이면서 一部 企業은 需要의 不確實性에서 나오는 危險을 完全히 除去할 수 있었다 . 一例로 컴퓨터 組立 및 運送을 놀라운 速度로 해치우는 델은 顧客이 注文을 하기 前에 미리 컴퓨터를 組立해 놓을 必要가 없다 . 델 또한 支拂해야 할 代價가 있었다 . 자라와 마찬가지로 델은 生産 施設의 大部分을 最終 消費者와 가까운 곳 ( 美國 ) 에 둘 수밖에 없었고 生産費가 低廉한 國家로 施設을 以前시킬 수 없었다 . 가방 生産業體 팀벅 2(Timbuk2) 는 2 ∼ 3 日 만에 맞춤 디자인된 가방을 顧客에게 配送한다 . 이를 위해 팀벅 2 는 生産 施設을 中國이 아니라 샌프란시스코에 둬야 했다 .

契約 內容 修正

危險 , 特히 資産 關聯 危險을 管理하기 위한 또 다른 方法은 危險을 다른 사람에게 移轉하는 것이다 . 이를 위해서는 價値사슬 內에 있는 다른 利害關係者 , 이를테면 職員이나 協力業體 , 顧客과의 契約 內容을 修正해야 한다 .

顧客 接點 서비스 提供業體 라이브옵스 (LiveOps) 의 事例는 雇用 契約書 修正이 會社의 經營 危險에 얼마나 큰 變化를 가져오는지 잘 보여준다 . 顧客 서비스 아웃소싱 業體들은 普通 콜 센터에서 勤務할 職員들을 管理한다 . 그런데 서비스 需要의 變動性이 相當히 높기 때문에 需要가 적을 때에는 勤務者의 多數가 遊休 人力으로 時間을 보내고 顧客 電話가 暴注할 때에는 電話를 건 顧客이 오랜 待機 時間을 참아야 한다 . 이를 解決하기 위해 가장 愛用되는 方法은 印度 같은 低費用 國家로 콜 센터를 移轉하는 것이다 .

라이브옵스는 이 모델을 뒤집어 버렸다 . 大規模 人力을 雇用해서 훈련시키는 代身 必要할 때 雇傭 可能한 프리랜서로 職員풀을 構成했다 . 定해진 勤務時間에 일을 하기는 힘들지만 낮 동안에는 時間이 남는 專業 主婦 或은 男便이 그 對象이었다 . 이를 위해 라이브옵스는 이들이 餘裕 時間에 自宅에서 일할 수 있도록 해주는 IT 시스템을 構築했다 . 職員들은 可能한 時間에 시스템에 接續하고 顧客이 電話하면 그들에게 連結된다 . 가장 重要한 點은 라이브옵스가 職員이 일한 時間에 對해서만 給與를 支拂한다는 것이다 . 다시 말해 , 職員들이 일하지 않는 危險을 職員 스스로 負擔하게 되는 것이다 . 在宅勤務가 可能하고 時間을 자유롭게 運用할 수 있다는 長點이 있기 때문에 職員들은 기꺼이 그 危險을 甘受한다 .

DVD 및 비디오 貸與業體 블록버스터 (Blockbuster) 는 1990 年代 後半 協力業體에 危險을 移轉하는 措置를 取했다 . 이는 競爭이 熾烈한 비디오 貸與 市場의 構造를 뒤바꿀 程度로 革新的이었다 . 비디오 1 個當 價格을 固定하는 契約 (VHS 비디오테이프 1 個當 60 달러 ) 에서 벗어나 主要 映畫 製作社와 收益을 共有하는 시스템을 導入한 것이다 . 旣存 契約에서 映畫 製作社들은 비디오에 對한 需要와 供給이 一致하지 않아도 별다른 損害를 입지 않았다 . 비디오 1 個當 對與 回數가 얼마든 이미 1 個當 60 달러의 돈을 받았기 때문이다 . 需要보다 많은 비디오를 購入하는 危險은 모두 블록버스터가 甘受했다 . 때문에 블록버스터는 테이프를 可能한 적게 購買하는 方法으로 危險을 統制하려 했다 .

그러나 새로운 契約 方式을 導入하면서 블록버스터는 비디오 하나當 5 ∼ 10 달러를 支拂하고 貸與 收入의 50% 를 製作社와 共有하게 됐다 . 그러자 製作社들은 블록버스터와 더 많은 情報를 共有하려 했고 價格 策定 및 마케팅 活動을 支援하기 始作했다 . 德分에 블록버스터는 더 많은 테이프를 確保했고 人氣가 높은 비디오의 活用度를 높일 수 있었다 . 블록버스터의 市場占有率은 25% 에서 38% 로 增加했으며 收益은 最大 20% 까지 上昇했다 .