하버드비즈니스리뷰

MANAGING ORGANZATION

醫學界의 에디슨

스티븐 프로케시

世界 最高의 生産性과 收益性을 자랑하는 硏究機關에서 배우는 敎訓

2016 年의 어느 아침 , 제임스 달먼 ^{James Dahlman} 은 MIT 코크 統合 癌硏究所 ^{Koch Institute for Integrative Cancer Research} 에 있는 밥 冷語 ^{Bob Langer} 의 事務室에 作別人事를 하러 찾아갔다 . 博士學位 指導敎授였던 冷語와 댄 앤더슨 ^{Dan Anderson} 을 만나러 간 것이었다 . 29 勢의 달먼은 조지아工大 醫生物工學과에서 提案한 첫 敎職 受諾을 앞두고 그들에게 助言을 求하고 싶었다 . “ 큰 일을 目標로 해주게 . ” 冷語는 달먼에게 일렀다 . “ 자잘한 일들 말고 온 世上을 크게 변화시킬 수 있는 일 말이야 .”

그의 말은 옛 弟子에게 靈感을 주려는 單純한 德談이 아니었다 . 그것은 MIT 에 몸담고 있던 40 年 동안 化學工學者이자 放出調節式 藥物 傳達 및 組織工學 分野의 先驅者인 그를 한결같이 이끌어준 座右銘이었다 . 그리고 冷語 랩 ^{Langer Lab} 을 世界에서 가장 生産的인 硏究機關으로 만든 原則이기도 하다 .

MIT 코크 硏究所에 있는 冷語의 事務室. 그 옆은 硏究所 休憩室의 揭示板이다.

學校와 企業 , 政府에 屬한 硏究所는 勿論이고 專門分野가 서로 다른 傑出한 人材가 모인 集團을 이끄는 리더라면 누구나 冷語의 모델에서 많은 敎訓을 얻을 수 있다 . 冷語는 迅速하게 硏究結果를 導出하고 學問的 成果를 製品化해 선보이는 다섯 갈래의 接近法을 마련했다 . 波及 效果가 큰 아이디어에 集中하는 法 , 硏究와 製品 出市 사이에 놓인 ‘ 죽음의 溪谷 ’ 을 건너는 法 , 여러 專門分野 間 協力을 促進하는 法 , 끊임없이 바뀌는 硏究者와 프로젝트 펀딩의 時間的 制限을 유리하게 活用하는 法 , 硏究者의 自律性 尊重과 硏究에 對한 積極的인 支援 사이에서 均衡을 찾는 리더십 形態 等이 그 內容이다 .

數年間 學校와 企業 硏究所에 對해 調査해온 하버드經營大學院의 켄트 브라운 ^{Kent Brown} 名譽敎授는 年間 硏究費로 쓰이는 돈이 美國 內에서만 約 5000 億 달러에 이르지만 그 成果는 大槪 期待에 못 미친다고 指摘하며 이렇게 말했다 . “ 冷語 랩처럼 波及 效果가 큰 硏究에 注力하고 分野 間 協力이 圓滑히 이루어지는 硏究所가 늘어난다면 富를 創出할 수 있는 美國의 潛在力이 實現될 것입니다 .”