하버드비즈니스리뷰

네트워크 效果만으로는 成功할 수 없다

온라인 마켓플레이스 構築을 妨害하는 보이지 않는 陷穽

與 러 面에서 온라인 마켓플레이스는 完璧한 비즈니스 모델이다 . 製品이나 서비스를 所有하거나 全部 責任지기보다는 團地 供給者와 顧客들 사이에 去來가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 費用構造와 매우 높은 賣出總利益率을 자랑하기 때문이다 . 인터넷競賣 사이트 이베이는 70%, 手工藝品 去來 사이트 엣시는 60% 에 이른다 . 게다가 네트워크 效果가 이런 비즈니스를 대단히 鞏固하게 만들어준다 . 알리바바 , 크레이그리스트 , 이베이 , 라쿠텐은 設立된 지 15 年이 넘었지만 如前히 各自의 領域을 주름잡고 있다 .

우리가 想像할 수 있는 모든 製品과 서비스 分野에서 또 다른 이베이나 에어비앤비 , 아니면 우버를 세우기 위해 企業者와 投資者들이 몰려들고 있는 것은 그리 놀랍지 않은 일이다 . 지난 10 年 새 , 美國에서 10 億 달러 以上의 價値를 지닌 마켓플레이스의 數가 크레이그리스트와 이베이 單 2 個에서 12 個 以上으로 늘어났다 . 에어비앤비 , 엣시 , 그壘폰 , 그럽허브 審리스 , 렌딩 클럽 , 리프트 , 프로스퍼 , 섬擇 , 우버 , 業워크 等이 여기에 屬한다 . 더욱이 이 數는 2020 年까지 두 倍로 늘어날 것으로 展望된다 . 이 글의 筆者 中 한 名 ( 사이먼 ) 이 파트너로 屬해 있는 실리콘밸리의 벤처投資會社 그레이錄 파트너스에 따르면 말이다 .

그러나 온라인 마켓플레이스를 構築하는 일은 如前히 極度로 어렵다 . 大部分의 企業家들이 이 일을 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 問題로 여긴다 . 購買者 수가 臨界値에 이르도록 하려면 臨界値만큼의 供給業者를 確保해야 한다 . 그러나 供給業者를 끌어들이기 위해서는 多數의 購買者가 必要하다 . 이런 어려움 때문에 實際로 많은 市場이 難航에 빠진다 . 하지만 購買者와 販賣者를 모두 充分히 끌어들인 뒤에도 마켓플레이스가 順航하기란 쉽지 않은 일이다 . ( 이 글에 言及된 몇몇 企業들을 包含해 ) 數百 個의 마켓플레이스 業體를 評價하고 助言하며 投資해본 우리의 綜合的인 經驗에 비춰보면 마켓플레이스를 失敗로 이끄는 다른 艦艇들이 도사리고 있을 수 있다 . 지나치게 早速한 成長이나 充分히 確保되지 않은 信賴와 安全 , 使用者들의 直去來를 막기 위해 당근보다 채찍에 依存하는 方式 , 그리고 規制 危險 等이 그 艦艇들이 될 수 있다 . 이 글에서는 이 같은 危險 要素들을 避하는 方法을 살펴본다 .

成長

一旦 마켓플레이스가 重要한 變曲點에 到達하면 그때부터는 네트워크 效果가 나타나기 始作해 線型이 아닌 幾何級數的 成長 軌道를 그리게 된다 . 이러한 네트워크 效果는 進入 障壁을 만들기도 한다 . 이미 많은 購買者와 販賣者들이 어떤 마켓플레이스를 利用하고 있는 狀況이라면 競爭業體가 그들을 誘引해 내기가 더 어려워진다 . 그래서 創業者들은 可能한 限 빨리 幾何級數的인 成長 局面에 到達해야 한다고 잘못 생각하는 境遇가 많다 . 하지만 빠른 成長을 위해 앞뒤 살피지 않고 달려드는 方法은 大槪는 不必要할 뿐만 아니라 逆效果마저 일으킬 수 있다 . 그 理由는 여러 가지다 .

마켓플레이스에 對한 先占 優位의 重要性이 부풀려졌다 . 創業者들이 正말로 注力해야 할 일은 그들이 屬한 領域에서 去來 흐름이 活潑한 流動 市場을 最初로 만드는 것이다 . 競爭에서 勝利를 거두는 마켓플레이스는 供給者와 購買者 兩쪽 모두에게 이로운 去來가 이뤄지도록 하는 方法을 가장 먼저 찾아낸 곳이지 가장 먼저 事業을 始作한 곳이 아니다 . 實際로 多數의 有名 마켓플레이스들은 先占 業體가 아니었다 . 에어비앤비는 VRBO 보다 10 年도 더 뒤에 設立됐으며 , 우버의 우버엑스는 리프트의 P2P( 個人間 ) 택시 서비스 비즈니스 모델을 그대로 따라했다 .

先占 業體가 된다고 해서 흔히 豫想되는 만큼의 利益을 얻지 못하는 理由는 무엇일까 ? 그건 마켓플레이스가 販賣者와 購買者 兩側에 充分한 價値를 證明하기도 前에 일찍부터 成長을 追求할 境遇 그 事業은 後發 走者들과의 競爭에 脆弱해지기 때문이다 . 萬若 어느 한쪽의 使用者라도 重要한 價値를 꾸준히 얻어내지 못한다면 그들은 쉽사리 떠나고 말 것이다 . 하지만 購買者들이 充分히 다양한 製品이나 서비스를 魅力的인 價格에 接할 수 있고 , 販賣者들도 滿足할 만한 利益을 거둔다면 , 兩側 모두 다른 사이트로 떠날 理由가 없다 . 그러면 强力한 네트워크 效果가 瞬息間에 發揮된다 . 더 많은 購買者가 더 많은 販賣者를 誘引하고 , 거꾸로 더 많은 販賣者가 더 많은 購買者를 불러들이는 것이다 .

小賣業體들이 消費者에게 割引된 價格에 商品이나 서비스를 販賣하는 플랫폼인 그루폰과 리빙소셜의 事例는 反面敎師로 삼을 만하다 . 이 企業들은 둘 다 數百萬 名의 使用者와 數千 名의 販賣商을 끌어들이며 攻擊的으로 事業을 擴張해 나갔다 . 하지만 成功은 오래 가지 못했다 . 그루폰과 리빙소셜에서의 割引이 顧客의 再訪問으로 이어지지 않는다는 事實을 깨달은 販賣商들이 비슷한 方式으로 運營되는 여러 競爭 사이트에서 販賣를 始作한 것이다 . 그 結果 , 2011 年 企業公開 當時 180 億 달러였던 그루폰의 市場價値는 只今은 20 億 달러도 채 되지 않는 水準으로 뚝 떨어졌다 . 리빙소셜은 2011 年에 100 億 달러에 企業公開를 申請했다가 撤回하고 아마존에 引受됐다 . 2014 年 末 基準으로 리빙소셜의 價値는 2 億 5000 萬 달러를 밑돌았다 .