變革的 리더십(Transforming Leadership)이라는 用語는 美國의 政治學者 제임스 맥그리거 번스가 1978年 처음 使用했다. 그는 美國을 變化시킨 리더들을 分析한 著書 ‘變革的 리더십’을 통해 이 用語를 쓰기 始作했다. 變革的 리더십의 核心은 리더가 組織 構成員의 士氣를 鼓吹시키기 위해 未來의 비전과 共同體的 使命感을 强調하고, 이를 통해 組織의 長期的 目標를 達成하는 것이다. 이는 短期 成果를 强調하고 補償으로 部下의 動機를 誘發하려는 去來的 리더십(Transactional Leadership)과의 決定的 差異點이다.

1985年 버나드 배스라는 學者가 變革的 리더십을 擴大 발전시킨다. 政治的 리더십을 硏究한 번스와 달리 배스는 비즈니스 리더들을 集中 硏究해 變革的 리더의 特徵을 △未來에 對한 確固한 비전과 自己犧牲 △組織 構成員에게 靈感 불어넣기 △知的 刺戟 △個別的 配慮라는 4가지 行動으로 要約했다.

이때 리더가 使用해야 할 重要한 道具가 바로 自己犧牲이다. 職員들은 리더의 自己犧牲을 보면서 스스로 決戰의 意志를 다지고 主人 意識을 維持하기 때문이다. 1970年代 末 리 아이어코카 會長은 破産에 몰린 크라이슬러의 回生을 위해 國會에서 救濟金融을 要請하며 年俸을 1달러만 받겠다고 宣言했다. 只今은 많은 最高經營者(CEO)들이 年俸 1달러를 외치며 構造調整을 斷行하지만 當時에는 이 宣言이 거의 革命的이었다.

變革的 리더는 組織 構成員에게 靈感을 불어넣을 때도 다양하고 創意的인 方法을 試圖한다.

想像을 뛰어넘는 方法으로 構成員들을 刺戟시키는 CEO는 버진 그룹의 리처드 브랜슨이다. 브랜슨은 世界에서 가장 競爭이 熾烈한 美國 無線通信 市場에 뒤늦게 뛰어들면서 當時 누구도 關心을 갖지 않았던 10代 顧客層을 겨냥했다. 代表的 例가 브래드 피트의 목소리로 女高生들에게 每日 모닝콜을 提供하는 서비스였다. 이를 통해 그는 美國 市場 進出 3年 만에 300萬 名의 加入者를 確保했다.

變革的 리더는 또한 知的 刺戟을 통해 部下 스스로가 問題에 對한 創意的 解法을 發見하도록 도와준다. 2000年代 初 제록스는 170億 달러에 達하는 債務에 呻吟하고 있었다. 2002年 救援投手로 迎入된 앤 멀케이 會長은 于先 旣存의 複寫機 비즈니스 모델부터 果敢히 淸算하고, HP가 獨占하던 프린터 市場에 進出했다. 그女는 恒常 職員들에게 ‘어떻게 하면 제록스가 顧客이 要求하는 包括的 情報技術(IT) 솔루션을 完璧하게 提供할 것인가’를 苦悶하라며 제록스의 變身을 이끌어냈다.

個別的 配慮는 變革的 리더가 部下 個個人의 欲求와 期待를 把握하고 이를 충족시켜 주기 위해 努力하는 行動을 말한다.

1990年代 初 破産 直前의 IBM을 救해낸 壘 거스너 會長은 嚴格한 過程을 통해 IBM의 次世代 리더를 選拔해 이들이 다양한 經驗을 쌓도록 業務 內容과 勤務 部署를 戰略的으로 決定해줬다. 그 自身이 忠實한 멘터 役割과 코칭度 遂行했다.

個別的 配慮에 基盤한 거스너의 變革的 리더십 德에 IBM은 수많은 人材를 輩出했다. 그中 1名이 거스너 밑에서 最高運營責任者(COO)를 지냈으며, 結局 거스너의 後繼者로 뽑힌 現 CEO 샘 팔미사노다.

鄭東一 연세대 經營學科 敎授

○ 鄭東一 敎授는

고려대 史學科를 卒業하고 美國 빙엄턴 뉴욕주립대에서 經營學 博士 學位를 取得했다. 美國 샌디에이고주립대 敎授를 거쳐 2008年부터 延世大 敎授로 在職하고 있다. 2004年에 美國經營學回 西部支部로부터 ‘올해의 有望한 學者賞’을 받았다. 株 硏究 分野는 리더십과 組織行動論이다.

‘經營知識의 無限寶庫-동아비즈니스리뷰(DBR)’