하버드비즈니스리뷰

或是 30年 前 마이클 킨슬리가 企劃한 <뉴리퍼블릭>의 ‘따분한 헤드라인 콘테스트’를 記憶하십니까? 킨슬리는 이 콘테스트를 뉴욕타임스에 실린 ‘Worthwhile Canadian Initiative(캐나다의 意味 있는 計劃)’라는 題目의 칼럼에서 着眼했다고 하는데요. 讀者들도 自身이 생각하는 가장 따분한 헤드라인으로 콘테스트에 參加했지만 뉴욕타임스의 題目을 凌駕하진 못했습니다.

이番 號 Defend Your Research 코너에는 興味로운 硏究 結果가 실렸습니다. 企業의 組織文化와 符合하는 CEO와 符合하지 않는 CEO가운데 누가 더 좋은 成果를 내는지에 對한 硏究 結果입니다. 많은 假說이 存在할 수 있는데요, 成果 中心의 文化를 가진 組織에 强한 成果主義型 CEO가 오면 組織文化가 더 强化돼 成果를 더 높일 수도 있고, 牽制와 均衡이 이뤄지지 않아 組織 成果가 나빠질 수도 있습니다. 萬若, 成果 中心 組織에 和合型 CEO가 오면 組織文化와 適合性(fit)李 맞지 않아서 成果가 惡化될 수도 있지만, 相互補完 等의 效果로 組織 成果에 寄與하는 側面도 있을 수 있습니다. 硏究 結果가 무척 흥미롭습니다.

지난 數十 年에 걸친 여러 硏究 結果, 組織 構成員의 多樣性이 確保되면 意思決定과 問題解決 能力, 創意性과 革新, 그리고 柔軟性까지도 눈에 띄게 向上되는 것으로 나타났다. 또 우리는 大部分 雇傭과 啓發, 補償에 關한 決定이 結局은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 資格이 있는가 하는 問題로 歸結돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 矛盾되는 듯 보이지는 않지만, 現實的으로는 調和를 이루기 어려운 게 事實이다. 認知的 障礙物이 繼續 妨害하기 때문이다.

企業들은 注目할 만한 一連의 訴訟들이 金融産業을 뒤흔들어 놓은 以後 多樣性 問題에 훨씬 더 많이 神經 쓰기 始作했다. 1990年代 後半부터 2000年代 初盤까지, 性差別 訴訟에서 合意하기 위해 모건 스탠리는 5400萬 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 各各 1億 달러 以上을 支出했다. 새로운 集團訴訟을 當한 모건 스탠리는 2007年 다시 協商 테이블로 돌아와야 했고, 그 訴訟으로 4600萬 달러의 費用을 負擔해야 했다. 2013年 뱅크오브아메리카 메릴린치는 人種差別 訴訟을 當해 1億6000萬 달러를 支給하기로 하고 合意했다. 이런 事件들로 인해 메릴린치가 15年 동안 支給한 總額은 거의 5億 달러에 이른다.

아이리스 洑넷은 企業들이 多樣性 敎育에 돈을 浪費하고 있다고 생각한다. 大部分의 프로그램이 도무지 效果를 내지 못한다는 點이 問題다. 그女는 워크숍을 더 많이 開催하거나 差別을 낳는 偏見을 뿌리뽑기 위해 努力하는 게 能事가 아니라고 指摘한다. 企業들이 애初에 偏向된 選擇을 하지 않도록 일하는 方式을 再設計해야 한다는 主張이다.

多樣性 管理의 範疇로 흔히 社會的 範疇(年齡, 民族, 人種, 性別, 宗敎), 情報關聯 範疇(敎育, 職務 經驗, 機能的 專門性의 組織 差異), 價値志向的 範疇(個人的 性格, 態度)를 들곤 한다. 多樣性 管理는 本來 人力의 構成이 다양해짐에 따라 나타나는 性差別 또는 人種差別에 對한 訴訟 等을 막기 위해 導入되었다. 最近에는 社會的 少數가 지니는 獨特한 創意性을 企業 經營에 積極 活用하는 方向으로 進化하고 있는 만큼, 이 글에서는 社會的 範疇를 中心으로 HBR 아티클의 內容을 살펴본다.

한 世上에서라면 投資者와 理事會 理事陣, 經營陣이 會社의 財務諸表를 全的으로 信賴할 것이다. 財務諸表上의 數値를 土臺로 未來의 現金 흐름의 規模, 타이밍, 不確實性에 對해 正確한 評價를 내리고, 價値 評價가 現在 株價에 適切하게 反映됐는지 判斷할 것이다. 그리고 어떤 會社에 投資할지, 또는 어떤 會社를 引受할지 賢明하게 判斷할 수 있을 것이다. 그래서 資本을 效率的으로 配分하는 일을 促進할 수 있을 테고 말이다.

行爲別 酬價制는 醫療 行爲의 質이나 效率이 아닌 量과 聯動된다. 行爲別 酬價制의 代案으로 가장 흔하게 採擇되는 醫療機關別 年間 定額制 方式도 그다지 나을 것은 없다. 그렇게 策定되는 豫算과 實際 患者에게서 年間 發生하는 醫療서비스 니즈가 遊離되어 있기 때문이다. 定額制 下에서는 非應急診療時 긴 待機時間이 不可避하다. 金額이 固定되다보니, 每해 精液 自體를 끌어올리려는 壓迫도 發生한다.

이番 號 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라詩Holacracy 外에 一般的 槪念으로 自律經營 組織Self- Managed Organization[1]이라는 表現을 쓰고 있다. 그리고 美國, 日本, 유럽 等地에서 歷史的으로 出現했던 自律經營 組織의 類型들을 槪略的으로 言及하고 있다. 自律經營 方式은 數十 年의 歷史를 가지는 만큼 成功 事例도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 言及된 모닝스타 外에 브라질의 시스템 엔지니어링企業 셈코Semco 및 高技能性 原緞 製造會社 고어W. L. Gore 等이 成功 事例로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 對한 케이스 스터디만 해도 200個가 넘는다.

美國 保健醫療費 支出의 고삐를 죄려면 W. 에드워즈 데밍W. EDWARDS DEMING의 아이디어를 考慮해 볼 必要가 있다. 데밍은 企業이 品質 向上을 통해 業務프로세스에서 浪費를 줄이고 運營費를 낮추는 方法을 선보인 傳說的인 經營 구루다. 데밍의 接近方式을 活用한 最近 硏究들은 不充分하고 不必要하며 未洽한 浹辰 體系 및 非效率的인 診療行態와 最適化되지 않은 業務 프로세스가 잡아먹는 費用이 아무리 적게 잡아도 每年 美國의 保健醫療費 約 3兆 달러 가운데 35%를 차지하고, 어쩌면 折半을 넘을 수도 있다고 밝히고 있다. 이는 1兆 달러 以上이 浪費되고 있음을 示唆한다.

“ 2015年 5月, 라스베이거스의 어느 木曜日 午後였다. 美國의 온라인 신발쇼핑몰 者포스의 事務室 한 곳에 職員 5名이 모여 열띤 討論을 벌였다. 이들은 者포스 內 홀라크라詩Holacracy 施行을 監督하는 責任을 맡은 서클로, 홀라크라시의 效果性에 對해 疑問을 갖고 異議를 提起하는 中이었다. 者포스는 意思決定 權限을 個人보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 流動的 形態의 팀과 役割에 附與하는 自己經營self-management方式인 홀라크라시를 施行하는 會社 中 가장 規模가 큰 企業이다.”

오프라인 小賣業體가 當面한 가장 큰 課題는 아마존 같은 온라인 販賣業體들과 競爭할 수 있는 戰略을 찾는 것이다. 例를 들어, 美國 流通業體 월마트와 JC페니는 오프라인 賣場을 補完하기 위해 電子商去來 分野에 相當한 投資를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 性格을 띠게 된 小賣業體들이 處한 現實은 如前히 만만치 않다. 結局 두 체인 브랜드는 2016年 賣場을 閉鎖했다.

오랫동안 社會科學者들은 職業上 地位가 높은 사람들은 地位가 낮은 사람들보다 스트레스를 덜 받으며 일한다고 생각했다. 아무래도 엘리트 勞動者는 職業에서 權威와 自律性, 安定性을 더 많이 누리기 때문이다. 그런데 最近 몇 가지 硏究 結果로 인해 이 假說이 挑戰을 받게 됐다. 地位가 높은 이들은 長時間 일할 뿐 아니라, 業務上 더 큰 要求를 받기 때문에 스트레스를 더 많이 받는다는 것이다. 그런데 이 主題에 對한 大部分의 硏究가 事後 回想(日記 等)을 바탕으로 해온 터라 어떤 見解가 옳은지를 把握하기 힘들었다.

入社 志願者를 面談한다고 假定해 보자. 當身은 典型的인 質問을 던질 것이다. “5年 뒤 무엇을 하고 있을 것 같나요?” 그女는 對答한다, “그 質問을 받은 지 5周年이 됐다는 걸 記念하고 있겠지요.” (두둥!) 아주 훌륭한 弄談은 아니었지만, 點數를 받을 만한 재치다. 그女는 危險을 무릅썼다. 이런 態度는 自信感이 있다는 證據다. 그女가 快活한 사람이며 즐거운 勤務 環境을 選好한다는 點을 알려준다. 이 弄談은 志願者의 印象에 害를 加하지 않았고, 오히려 좋은 느낌을 보탰을 可能性이 있다.

많은 企業들이 海外 市場으로 擴張을 꾀할 때 신중한 計劃을 세웠음에도 不拘하고 失敗를 면치 못한다. 豫想치 못한 複雜한 채널이나 競爭者의 對應 같은 外部的 要因들이 主 原因으로 作用했을 수도 있지만, 정작 會社 內部에 問題가 자리잡고 있는 境遇도 많다. 企業이 글로벌 舞臺로 進出하기 위해서는 어떤 資質이 必要한지 알아보기 위해 硏究者들이 28個 質問으로 構成된 診斷 道具(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 海外 비즈니스 經驗이 많은 經營者 300名 以上을 對象으로 이 道具를 試驗했다. 硏究者들은 應答者를 賣出, 利益, 市場占有率 目標値를 達成한 ‘勝者’와 目標를 達成하지 못한 ‘敗者’로 나눴다. 그 結果, 두 그룹이 7가지 部分에서 서로 다르다는 點을 發見했다.

美國 애리조나주립대 안젤로 키니키Angelo Kinicki敎授와 조지아州立大 채드 하트넬Chad Hartnell 敎授가 이끄는 硏究팀은 114個 企業의 經營陣을 對象으로 設問調査를 實施했다. 對象 任員들은 自身이 屬한 組織文化와 CEO의 리더십 스타일이 業務/結果 志向的인지 人間/關係 志向的인지 擇하도록 要請받았다. 그 結果, 가장 優秀한 成果를 거두는 組織에서는 CEO와 組織文化의 性向이 一致하지 않았다.

1992年 初 나는 學校 建物을 改造한 제이피모건 런던 本社를 訪問했다. 마치 校長室로 불려가는 氣分이었다. WPP擔當 職員들을 만나러 가는 길이었는데 그들의 氣分은 썩 좋은 狀態가 아니었다. 2年 前 우리는 規模가 제법 큰 合倂을 위해 貸出을 받았다. 얼마 되지 않아 世界 經濟 不況이 닥쳤고 우리는 힘겹게 貸出 償還을 하고 있었다. 나는 分期마다 銀行에 가서 擔當 職員들이 檢討한 會社 支出 內譯과 우리의 處理 方式에 對해 答해야 했다. 그런 끔찍한 經驗이 바탕이 되어 그 以後 25年間 우리의 成長을 이끈 戰略이 誕生했다.

一對一 籠球는 두 가지 方式으로 競技를 進行할 수 있다. 위너winners方式은 골을 넣은 사람이 繼續 攻擊權을 가지고 다시 得點할 機會도 얻는다. 루저losers方式은 골을 먹은 사람이 공을 넘겨받아 挽回를 노린다. 나는 어린 時節 우리 집 뒷마당에서 籠球를 할 때면 本質的으로 더 公平하다고 생각했던 루저 方式을 擇했다. 하지만 다른 애들 집에서 籠球를 하거나 나보다 크고 힘센 相對와 붙으면 위너 方式으로 게임을 해야 할 境遇가 많았다. 競技 方式을 相對方이 定했기 때문이다.

믿을 만한 社會心理學 硏究에 따르면 사람들은 거짓말을 한다. 그것도 자주. 사람들이 平均的으로 每日 한두 番 거짓말을 한다는 有名한 硏究 結果도 있다. 協商 테이블에 앉은 사람도 例外가 아니다. 1999年부터 2005年까지 이뤄진 硏究 結果를 보면 協商할 때 거짓말을 해야 할 動機나 機會가 생기는 境遇 사람들의 折半 程度가 거짓말을 한다고 한다. 사람들은 一般的으로 거짓말을 하면 協商에서 優位를 차지할 수 있다고 생각한다. 거짓말로 인한 副作用 때문에 서로가 相生할 수 있는 創造的 解決策을 마련할 機會를 날려 버린다 해도 말이다. 이런 속임數는 協商하는 사람들이 미리 對備하고 代案을 마련해야 할 보이지 않는 危險 中 하나다.

그레그 루가니스Greg Louganis는 1980年代 世界 다이빙大會를 휩쓸었고 올림픽에서도 2回 連續 金메달 2冠王을 達成했다. 그러나 그로부터 몇 해 後 이룬 業績은 金메달보다 더 意味 있는 일이었다. 自身이 同性愛者이며 HIV 感染者라는 事實을 大衆에 公開하며 人權運動家로 轉向한 것이다. 現在 그는 美國 頂上級 潛水夫들의 멘토로 活動하고 있다.

“아빠, 하나 더 찾았어요!” 그레이엄Graham이 公園 건너便 街路燈을 가리키며 외쳤다. “뭐야, 여기도 꺼졌잖아.” 美國 全域에 知能型 街路燈을 設置하고 管理하는 루미스케이프Lumiscape의 CEO 캐머런 버크Cameron Burke는 네 살 아들과의 게임을 後悔하기 始作했다.