IN THEORY
CMO가 글로벌 成長을 促進하게 하는 方法
適切한 權限과 制限이 前提된다면 最高마케팅責任者는 國際的 擴張에 반드시 必要하다.
最高마케팅責任者(CMO)는 最近 몇 年 동안 流行에서 멀어졌다. 一部 硏究者는 CMO가 企業에 價値를 더하지 못한다고 主張한다. 존슨앤드존슨, 우버, 하얏트 等 많은 企業이 CMO 자리를 縮小하거나 甚至於 없앴다. 反面 最新 硏究는 CMO가 多國籍 企業에서 重要한 役割을 하고 있음을 보여준다. 그들은 企業이 世界的으로 成長하는 데 도움이 될 수 있다. 單 특정한 條件에서만 그렇다.
“모든 多國籍 企業이 民族主義 擴大와 內需市場 飽和라는 2가지 主要 問題에 直面해 있습니다.” 硏究論文의 主 著者인 세인트존스臺 V. 쿠마르
V. Kumar
敎授는 말한다. 다른 高位經營陣과 달리 CMO는 비즈니스 一線에 對한 專門知識을 갖고 있다. 쿠마르 敎授는 이런 顧客 經驗이 企業이 國際的으로 成長하는 데 반드시 必要하다고 說明한다. 더욱이 CMO는 業務 範圍가 넓은 데다 戰略 및 戰術的인 意思決定을 包括하기 때문에 이 硏究論文에서 말하는 知識의 메타 統合者에 該當한다.
硏究陣은 多國籍 企業 CMO 41名을 인터뷰해서 이들이 겪는 問題를 直接 듣는 일부터 始作했다. 가장 흔한 不滿은 權限과 經營上의 裁量權이 不足하다는 것이었다. 硏究陣은 이어 2007~2016年까지 297個 多國籍 企業에 關한 資料를 모아 進出한 海外市場 數와 全體 賣出 對比 海外 賣出 比率을 調査해 每해 各 企業의 國際化 水準을 評價했다. 分析 結果 特定 分野에서 CMO에게 裁量權을 주는 것이 實際로 企業의 글로벌 擴張 計劃이 成功하는 程度를 決定했다.
CMO는 特히 3가지 類型의 經營裁量權을 통해 企業의 國際的 立地를 넓혔다. 첫째, 成功한 CMO에게는 戰略 裁量權
strategic discretion
이 있었다. 戰略 裁量權은 各 企業에서 CMO와 다른 最高經營陣들의 在任期間을 比較해 測定했다. 이들에게는 글로벌 顧客과 供給業體의 關係를 開發하고 市場 進出 戰略을 세우는 權限이 있었다. 이를테면 會社가 스페인, 멕시코, 콜롬비아 市長에 順次的으로 新製品을 出市하는 ‘瀑布水’ 接近法을 取할지, 아니면 한 製品을 여러 市場에 同時에 出市하는 ‘스프링클러’ 接近法을 取할지를 決定했다.
둘째, 成功한 CMO에게는 運營 裁量權
operational discretion
이 있었다. 運營 裁量權은 이들이 關與한 事業部門 數로 測定했다. 이를테면 이들은 會社가 顧客과 疏通하는 方法(디지털 채널 또는 傳統的 채널, 個人化된 메시지 또는 大量 메시지 等)을 決定할 수 있었다. 또한 販促 割引 提供, 顧客 忠誠度 프로그램 始作, 外國 파트너들과 라이선스 契約 締結, 本社에서 海外事業을 運營할지를 決定할 裁量權을 갖고 있었다.
셋째, 成功한 CMO에게는 財務 裁量權
financial discretion
이 있었다. 財務 裁量權은 特定 期間의 마케팅 豫算을 直前 期間 賣出로 나눠 測定했다. 이들은 다양한 活動에 얼마나 投資할지, 豫算 折衷案을 어떻게 마련할지 決定할 수 있었다. 이를테면 傳統的 마케팅과 디지털 마케팅에 豫算을 配分하는 方法(이는 最高財務責任者가 決定하는 事項이기도 하다)을 決定할 수 있었다.
3가지 類型의 裁量權은 各各 다른 式으로 企業의 國際化 努力에 影響을 미쳤다. 戰略 裁量權과 財務 裁量權은 CMO가 旣存 海外市場 賣出을 늘리는 데 도움이 됐다. 卽 戰略 裁量權이 1% 增加하면 全體 賣出 對比 海外 賣出 比率은 13% 늘었고, 財務 裁量權이 25% 增加하면 77%가 뛰었다. 運營 裁量權은 CMO가 進出한 海外市場 數를 늘리는 데 도움이 됐다. 運營 裁量權이 43% 增加하면 海外 進出 市場 數는 8% 上昇했다.
“多國籍 企業은 大部分 더 많은 賣出과 더 많은 市場을 願하기 때문에 3가지 類型의 裁量權을 모두 늘리는 것이 바람직합니다.” 쿠마르 敎授는 말한다. “逆說的으로 보이겠지만 CMO에게 不滿인 企業은 오히려 더 많은 權限을 주는 게 正答일 수 있습니다.”
하지만 많은 企業이 顧客 確保와 유지 같은 分期別 마케팅 地表에 따라 마케팅 責任者의 權限을 制限하는 正反對 길을 간다. 一定 部分 이런 制約 때문에 CMO 자리는 移職率로 惡名이 높다. 以前 硏究에서 쿠마르 敎授와 同僚들은 다른 高位任員의 任期는 普通 最少 5年인 데 反해 CMO의 平均 任期는 約 2年밖에 안 된다는 事實을 發見했다. “2年은 國際的 擴張 戰略을 監督하기에 充分한 時間이 아닙니다.” 쿠마르 敎授는 말한다. “그러나 國際的 擴張은 CMO가 會社에 價値를 더할 수 있는 主要 方法 中 하나죠.” 쿠마르 敎授는 높은 移職率로 因해 失望한 많은 企業이 CMO 자리를 없앤다고도 말했다.(HBR 2017年 7-8月號
‘CMO는 왜 오래가지 못할까’
參考)
이 모든 게 CMO를 統制해서는 안 된다는 意味일까? 그렇진 않다. 硏究陣은 어느 時點 以後의 追加 裁量權이 收益 減少로 이어졌으며, 國際的으로 가장 活潑하게 成長한 企業들이 CMO의 補修를 株主價値와 連繫해 堅實한 成長을 牽引했다는 事實을 發見했다. “CMO에게 힘을 실어줘야 하지만 이들이 不必要한 危險을 甘受하면서 힘을 誤用하지 않도록 해야 합니다.” 쿠마르 敎授는 말한다. 또 인센티브는 認知度 上昇이나 市場 浸透 같은 軟性 指標보다 株式收益率과 連繫해야 한다고 主張한다.
가장 國際化된 企業에는 또 다른 共通點이 있다. 글로벌 비즈니스를 經驗한 高位經營陣이 있다는 것이다. “CMO가 적어도 한 곳에서는 좋은 成果가 있기를 바라면서 모든 市場에 進出하려는 傾向을 보일 수 있습니다. 따라서 다른 高位任員들이 올바른 質問을 하고 CMO의 지나친 熱意를 抑制해야 합니다.” 쿠마르 敎授는 말한다. 한 마케팅 責任者는 硏究陣에게 글로벌 비즈니스에 精通한 同僚들이 그가 過程을 바로잡는 데 어떻게 도움이 됐는지 說明해줬다. “最高經營陣 멤버들은 마케팅 責任者의 追加 擴張 計劃 自體가 아니라 다음에 目標로 삼을 國家의 順序를 뒤로 미룰 수 있었습니다.” 쿠마르 敎授는 말한다. “이들은 經驗上 어떤 順序로 進行해야 가장 效果가 좋은지 알고 있었습니다.”
硏究陣은 CMO가 企業에 價値를 더하지 못한다는 主張이 CMO를 細心하게 管理할 必要性을 제대로 理解하지 못한 發言이라고 본다. “CMO를 두느냐 마느냐의 問題가 아닙니다.” 쿠마르 敎授는 말한다. “成功하기 爲한 裁量權, 支援, 監督權이 CMO에게 있느냐의 問題입니다.”
參考資料
V. Kumar 外, 〈Chief Marketing Officers’ Discretion and Firms’ Internationalization: An Empirical Investigation〉(Journal of International Business Studies, 2021)
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