하버드비즈니스리뷰

時間은 리더에게 가장 不足한 資源이다 . 리더의 時間 配分은 매우 重大한 問題다 .

Time is the scarcest resouce leaders have. Where they allocate it matters a lot.

經營學에서는 ‘CEO 는 리더십의 銓衡 ( 典型 )’ 이라 말한다 . 하지만 놀랍게도 이 獨特한 職務에 對해 알려진 바가 거의 없다 . 會社에서 가장 큰 權力을 行使하지만 , CEO 가 겪는 問題와 制約에 對해 아는 사람은 그리 많지 않다 .

글로벌 大企業 經營은 相當히 複雜한 일이다 . 機能別 組織 어젠다 , 事業部 어젠다 , 여러 階層別 組織과 수많은 外部 이슈를 아우르는 組織의 管理業務 領域은 매우 厖大하다 . 또 株主 , 顧客 , 職員 , 理事會 , 言論 , 政府 , 地域社會 團體 等 폭넓은 利害關係者들까지 關聯돼 있다 . CEO 는 다른 任員과 달리 이들 모두를 相對해야 한다 . 게다가 좋을 때나 나쁠 때나 組織의 안팎으로 얼굴 노릇을 해야 한다 .

勿論 CEO 는 많은 도움과 資源을 活用할 수 있는 자리다 . 하지만 다른 組織構成員에 비해 훨씬 不足한 資源이 하나 있다 . 바로 時間이다 . CEO 가 모든 任務를 遂行하기에는 時間이 늘 不足하다 . 그런데도 CEO 는 組織의 모든 業務에 責任을 져야 한다 .

CEO 가 時間을 配分하고 몸소 參席할 자리를 定하는 方式은 , 自身의 業務 效率性뿐만 아니라 會社 의 實績 面에서도 매우 重要하다 . CEO 가 어디에 , 어떻게 關與하는가에 따라 組織이 해야 할 일이 決定되고 , 사람들은 優先順位 課題를 알아챈다 . 또 리더로서 正統性에도 影響을 미친다 . CEO 가 同僚 들과 充分히 時間을 보내지 않으면 排他的이고 소 통에 疏忽하다는 印象을 준다 . 反面 直接 意思決定을 내리는 데 너무 많은 時間을 쏟으면 지나치게 꼼꼼한 管理者로 비칠 憂慮가 있고 , 職員들의 自律 性을 해친다 . CEO 의 日程 , 事實 모든 리더의 日程을 보면 리더가 組織을 이끄는 方式과 組織 全體에 强力한 메시지를 傳播하는 方式을 알 수 있다 .

CEO 가 時間을 配分하는 方法과 時間 活用의 效率性을 높이는 方法을 理解하려면 實際 CEO 들 의 時間 配分에 關한 데이터가 體系的으로 蒐集돼 야 하는데 , 只今까지 이 部分이 빠져 있었다 . 이에 對한 硏究는 1973 年 헨리 민츠버그가 5 日 동안 비 營利團體 等 5 個 組織의 CEO 를 密着 觀察한 것처럼 少數의 CEO 를 對象으로 調査하거나 , 短期間에 걸친 大規模 設問調査 結果에 依存하는 傾向이 있었다 . 하버드經營大學院의 同僚 敎授인 라파엘라 사둔도 , 2017 年 一週日 동안 6 個國의 다양한 會社 CEO 1114 名을 對象으로 每日 電話 設問調査를 實施한 結果에 기초해 이런 短期 硏究를 遂行한 적이 있다 .

2006 年 着手한 우리 硏究는 複雜한 大企業 CEO 들의 時間 活用 方法을 長期間에 걸쳐 包括的이고 詳細하게 調査한 最初의 試圖다 . 現在 1 分期 동안 女性 2 明과 男性 25 名 等 CEO 27 名의 時間 配分 房 法을 追跡했다 . 主로 上場企業 CEO 였으며 , 硏究機 간 동안 이들이 이끄는 企業의 年平均 收益은 131 億 달러였다 . 이들은 모두 ‘ 新任 CEO 워크숍 ’ 參加者였다 . 新任 CEO 워크숍은 하버드經營大學院에서 해마다 實施하는 大企業 新任 CEO 對象 集中 프로그램으로 , 參加者들은 10~12 名으로 構成된 2 個 그룹으로 나뉜다 . 只今까지 300 名이 넘는 CEO 가 이 프로그램을 거쳤다 .

본 硏究에 參與한 CEO 의 祕書는 一週日 , 하루 24 時間 내내 CEO 의 日程을 15 分 單位로 코드化 하는 方法을 敎育받고 , 이 데이터를 CEO 와 週期的으로 檢討했다 . 이렇게 蒐集된 데이터 세트는 CEO 가 어떤 活動 , 主題 , 業務와 關聯해 어디서 , 누구와 , 어떻게 時間을 보냈는지 보여준다 . 業務 이 外의 活動까지 記錄한 德分에 CEO 들이 日課 私生活의 均衡을 어떻게 맞추는지도 알 수 있다 . 이 作業을 통해 우리는 거의 6 萬 時間에 이르는 CEO 의 日程 데이터를 蒐集하고 코드化할 수 있었다 .

우리는 日程 追跡 作業을 마친 데이터를 CEO 들과 함께 살펴보고 , 그때까지 硏究한 다른 CEO 들의 데이터를 匿名化해 比較했다 . 이런 集中檢討 過程에서 CEO 들은 種種 自身이 느끼는 時間 管理 壓迫 , 그間의 失手 , 배운 點에 對해 곰곰이 생각할 수 있었다 . 또 우리는 蓄積된 데이터를 新任 CEO 워크숍 參加者들과도 共有했다 . 討論에서 CEO 들 은 時間 管理가 가장 어려운 問題 中 하나라고 말 하곤 했다 . 우리는 이들의 意見 , 質問 , 時間 配分 戰略을 들으며 리더의 時間 管理에 對해 더 깊이 理解할 수 있게 됐다 .

우리는 이 글에서 다음 3 가지를 다루고자 한다 . 첫째 , 蒐集한 데이터를 技術的으로 分析할 것이다 . CEO 들은 얼마의 時間을 일하는데 쓰고 , 얼마의 時間을 個人 活動에 쓸까 ? 얼마의 時間을 會議 에 쓰고 , 얼마의 時間을 혼자 熟考하고 思索하는 데 쓸까 ? 이메일 意思疏通과 直接 面談의 比重은 얼마나 될까 ? 會社 안에서 보내는 時間이 더 많을 까 , 밖에서 보내는 時間이 더 많을까 ? 顧客과 함께 있는 時間이 더 많을까 , 投資者와 함께 있는 時間 이 더 많을까 ? 우리는 이를 비롯한 다양한 質問의 答을 찾아볼 것이다 .

둘째 , 수많은 業務 속에서 CEO 가 더 效率的으로 時間을 管理하는 方案을 提示할 것이다 . 리더 들을 觀察하며 가장 눈에 띄었던 點은 , 時間을 倍 분하는 方法에서 個人差가 甚하다는 事實이었 다 .(‘ 平均 너머 살펴보기 ’ 參考 ) 이는 저마다 다른 事業과 經營 慣行上의 差異를 어느 程度 反映한 다 . 그러나 別 效用度 없는 會社 行事에 參與하는 것처럼 , 많은 時間 配分 決定이 CEO 個人의 習慣뿐만 아니라 組織의 傳統的 規範과 文化를 反映한 다 . 時間 追跡 結果를 함께 檢討하는 자리에서 某 든 CEO 가 時間을 只今보다 훨씬 有用하게 活用할 方法이 있다는 點을 認定했다 . 이런 論議를 비롯 해 워크숍에 參加한 다른 CEO 數百名과 함께 于 理는 , 어떤 리더든 時間 管理 方法을 改善할 수 있음을 確信할 수 있었다 .

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  셋째 , 蒐集한 豐富한 데이터를 통해 CEO 의 役 할 全般에 對해 考察할 것이다 . CEO 는 언뜻 矛盾 되거나 二重的으로 보이는 다양한 次元의 影響力을 同時에 管理해야 하는데 , 有能한 CEO 는 이를 融合해야 한다 . 職務에 對한 이처럼 폭넓은 視角을 理解하는 일은 CEO 가 成功하는 데 반드시 筆 요하며 , 올바른 時間 管理에 對해서도 重要한 洞察을 提供해 준다 .

우리 硏究는 複雜한 大企業 CEO 의 役割에 焦點을 맞추지만 , 硏究 結果는 非營利團體 經營陣을 비롯해 自身의 時間과 影響力을 더 效果的으로 活用 할 方法을 찾는 모든 리더에게 示唆하는 바가 있다 .