하버드비즈니스리뷰

FEATURE STRATEGY

人材가 모인 곳을 찾아라

Navigating Talent Hot Spots

윌리엄 커

2016 年 GE 는 本社를 코네티컷 州 페어필드에서 보스턴으로 옮긴다고 밝혔다 . 페어필드는 GE 의 오랜 本據地였다 . GE 는 보다 革新的인 디지털 基盤 企業이 되려면 보스턴의 尖端 벤처企業이나 젊은 人材들과의 紐帶를 더욱 鞏固히 해야 하며 , 그럼으로써 어떤 破壞的 技術이 登場해도 對應할 수 있을 것이라고 確信했다 . 當時 CEO 였던 제프 本스타인 ^{Jeff Bornstein} 은 월스트리트 저널과의 인터뷰에서 本社 以前의 長點을 다음과 같이 說明했다 . “ 보스턴에서는 出勤길에 걸어서 스타트업 네 군데는 들를 수 있습니다 . 하지만 페어필드에서는 집을 나와서 샌드위치도 사기 힘들어요 .”

先進 都市들이 이미 오래前부터 世界 經濟에 至大한 影響을 끼쳐왔다지만 요즘 보스턴이나 샌프란시스코 같은 人材 클러스터들이 革新에 끼치는 影響力은 實로 엄청나다 . 2017 年 美國 10 代 技術허브에서 出願한 特許는 美國 全體 特許의 58% 에 이른다 . 도쿄 , 파리 , 베이징 , 宣傳 (4252.png),

서울이 全 世界에서 차지하는 特許 比重과 맞먹는다 . 오랫동안 市 外郭의 産業團地에 本社를 두고 人力을 配置해 온 企業들에 이런 허브都市의 影響力이 커진다는 것은 딜레마가 아닐 수 없다 . 革新의 本據地에 자리 잡는 것은 重要하지만 그 費用이 만만치 않은데 特히 尖端技術 企業 大部分이 모인 비좁은 革新地區로의 移轉은 엄청난 費用을 意味한다 .

그렇다면 企業이 허브都市에 集中된 知識과 스킬 풀을 效果的으로 利用하는 方法은 무엇일까 ? 筆者는 全 世界 人材 흐름을 硏究한 結果를 바탕으로 오늘날 企業이 主로 擇하는 세 가지 戰略을 確認했다 . 첫째 , GE 처럼 極端的으로 아예 本社를 移轉해 버리는 것이다 . 두 番째는 費用이 덜 들고 되돌利己도 쉬운 方法으로 人材가 모인 地域에 會社의 革新硏究所 , 前哨基地 等을 세워 物理的 基盤을 닦는 것이다 . 세 番째는 가장 保守的인 方法으로 任員陣이 時間을 내 革新企業을 訪問하는 沒入 프로그램을 運營하는 것이다 .

企業은 여러 클러스터들과 關係를 維持해야 하기 때문에 이 세 가지 옵션을 同時에 適用할 수 있는데 그에 對한 相當한 리스크를 甘受해야 한다 . 하지만 少數의 都市들이 갖는 影響力이 繼續 커지고 있는 狀況에서 이 세 가지 接近法은 革新地域 바깥에 있는 企業들에 좋은 指針書가 될 수 있다 .

옵션 #1

本社를 옮긴다 .

革新허브라고 하면 우리는 主로 創業家와 스타트업을 떠올린다 . 하지만 그들도 漸漸 旣成勢力에 가까워지고 있다 . 20 年 前 10 對 都市에서 일하는 發明家들이 出願한 特許 比重은 美國 50 對 企業이 出願한 特許의 折半에도 미치지 못했다 . 하지만 2017 年에는 그 比重이 抱川 50 對 企業이 出願한 特許의 70% 에 이른다 . 技術허브 地域에 숨어 있던 企業들이 이제는 國家 平均을 앞지르기 始作했다 .

이런 變化는 抱川 50 對 企業을 代表하는 大企業들이 알파벳이나 아마존 같은 革新企業에 뒤처지는 現象을 反映한다 . 하지만 技術허브로 資源을 移動시키는 有名 大企業은 GE 뿐만이 아니다 . 2016 年 包裝食品 製造社 콘아그라 ^Conagra 는 네브라래스카 州 오마하에서 시카고로 本社를 移轉했다 . 밀레니얼 世代를 끌어들이고 消費材 브랜드에 經驗이 많은 管理者級 人士를 採用하기 위해서였다 . 地域新聞 오마하 월드 헤럴드 ^{Omaha World-Herald} 와의 인터뷰에서 콘아그라 CEO 션 코널리 ^{Sean Connolly} 는 오마하가 좋은 곳이라고 말하면서도 “ 시카고는 革新的 技術과 브랜드 構築 能力을 갖춘 人材를 活用할 수 있는 環境 ” 이라고 强調했다 .

言論에 報道되는 企業 大部分은 아예 다른 州로 移轉하는 企業들인데 , 그 外에 都市 外郭의 閑散한 地域에서 人材가 몰려있는 都市 中心部로

移轉하는 企業들도 있다 . 보스턴에서도 리복 , 컨버스와 같은 有名 企業뿐 아니라 現地 벤처캐피털 企業들이 다운타운 地域으로 移轉하고 있다 . 보스턴의 헤드헌팅業體 윈터와이먼 ^WinterWyman 의 리포트에 따르면 보스턴과 케임브리지 다운타운 內에 採用된 人員이 都市 全體에서 最近 採用한 技術人力의 60% 에 達하는데 不過 20 年 前만 해도 이 比重은 5% 밖에 되지 않았다고 한다 . 콘아그라는 시카고 外郭의 工場을 닫고 市內에 있는 本社로 좀 더 많은 任員陣을 이동시켰다 . 맥도널드 , 모토롤라 솔루션스 , 크래프트 하인즈 外 50 餘 個 企業이 시카고 外郭에서 都市 中心部로 移轉했다 . 모토롤라 CEO 그렉 브라운 ^{Greg Brown} 은 本社를 移轉하면서 企業文化 革新에 速度를 내고 , 소프트웨어 開發者나 데이터 專門家 採用도 더 쉬워질 것이라고 밝혔다 .

허브都市에서 人材 採用은 宏壯히 쉬워질 수 있다 . 디지털 部門에 從事하는 大學 卒業者 數가 美國 平均보다 두세 倍나 많기 때문이다 . 더군다나 實力 있는 젊은 人材들은 다운타운의 세련되고 깔끔한 事務室에서 일하고 싶어하지 駐車場만 널찍한 外郭地域의 낡은 工團에 들어가고 싶어하지 않는다 .

하지만 本社 移轉에 따르는 리스크도 한두 가지가 아니다 . 旣存 大企業 立場에서 本社 移轉은 매우 어렵고 時間과 費用도 많이 드는 일이다 . 本社 移轉은 곧 旣存 人力을 모두 옮기고 오래된 顧客 基盤을 바꿔 새로운 政治的 關係를 맺고 그에 따른 새로운 責任을 지게 된다는 意味다 . 旣存 慣行에 破壞的인 結果가 뒤따르는데 이는 人材 클러스터가 未來에 提供할 利點마저 相殺시킬 수 있다 . 게다가 本社는 한番 移轉하면 되돌릴 수도 없다 . 人材集中 地域도 興했다가 亡할 수 있다 . 1950 年代 經濟地圖로 보자면 실리콘밸리는 點 하나에 不過했으며 , 디트로이트는 急成長하는 産業 中心地였다 . 企業들이 一時的인 競爭優位에 過度하게 投資했다가 失敗할 수도 있다 .

이런 리스크를 緩和하는 方法 中 하나는 小規模 本部를 여러 곳에 세워 革新과 主要 意思結晶子들의 核心 要求事項만 集中的으로 다루게 하는 것이다 . GE 는 30 萬 人力 中 革新과 디지털化에 特化된 人力 800 名만 보스턴으로 移轉시킨다 . 旣存 大企業의 核心任員 中에는 이미 遠隔勤務를 하는 사람이 많은데 大部分 出張 스케줄이 빡빡한 境遇다 . 새로 짓는 本部는 大企業보다 유니콘 스타트업에 가깝게 運營된다 . 通信技術 德分에 企業 本部의 規模는 작아졌지만 보다 넓은 眼目과 스케일로 全體를 運營 管理할 수 있게 됐다 .

하지만 이런 아이디어는 本社 移轉에 따른 두 番째 리스크를 낳는다 . 人材허브 內에서 生産된 아이디어가 組織 全體로 擴散되지 않는 것이다 . 보스턴이나 베를린에서 아무리 奇拔한 콘셉트를 만들어내도 企業 全體 글로벌 經營 生産性으로 이어지지 못한다면 所用이 없다 . 人材클러스터에 配置된 核心 人員들은 企業 內 다른 職員들과 距離感을 느낄 수 있다 . 都市 外郭의 오피스타운에 位置한 本部 職員들은 最小限 內部에서는 큰 距離感을 느끼지 않겠지만 말이다 . 이렇게 되면 좋은 아이디어도 外部의 分散된 知識 程度로 組織 全體에 받아들여지고 말 것이다 .

循環勤務는 이런 리스크를 줄이는 方法 中 하나다 . 한 多國籍企業의 印度 R&D 센터에 關한 硏究에 따르면 科學者와 엔지니어들은 美國 本社로 짧게라도 出張을 다녀오면 生産性이 向上되는 것으로 나타났다 . 技術的 知識을 얻고 本社 任員들과 더욱 親密한 關係를 形成했을 뿐 아니라 스킬과 業務를 더 有機的으로 連結할 수 있게 됐기 때문이다 . 많은 企業이 攄得했겠지만 通信技術은 사람의 移動을 代替하기보다 補完財 役割만 할 뿐이다 . 畫像會議 技術이 아무리 有用하더라도 사람들이 直接 만나 새로운 關係를 形成하는 것만큼 좋을 수는 없다 .

세 番째 리스크는 言論의 否定的 反應과 政治的 資本의 損失이다 . 어떤 都市도 일류기업이 떠나는 것을 반기지 않을 것이다 . 移轉할 새로운 地域에도 副作用이 없지는 않다 . 많은 企業들이 새 本部가 자리잡을 都市에서 稅金減免과 같은 인센티브를 期待하기 때문이다 . 新規 地域에서 特惠를 받는 同時에 파트너로 인정받는 것은 까다로운 일이다 . 아마존은 北美 地域에 두 番째 本社 配置 地域을 選定하기 위해 여러 番에 걸친 競爭入札을 벌였는데 여러 惠澤을 두고 저울질해 非難 받았다 . 애플은 最近 美國에서 네 番째 캠퍼스敷地 選定作業을 始作했는데 CEO 팀 쿡은 리코드 ^Recode 와의 인터뷰에서 아마존처럼 美人大會式 入札을 하지 않을 것이라며 “ 그건 애플 스타일이 아닙니다 ” 라고 말했다 .

本社 移轉에 따르는 期待値도 充足시켜야 한다 . 企業 指導部에 닥칠 수 있는 變化와 더불어 會社 實績이 흔들리는 것도 견뎌내야 한다 . 2017 年 존 플래너리 ^{John Flanner} y 가 GE 의 CEO 로 就任하자마자 GE 는 2 億 달러 規模의 보스턴 市內 本部建物 工事를 延期하겠다고 發表했다 . GE 가 지난가을 일자리 削減을 發表하자 보스턴에 끼칠 影響을 憂慮한 한 地域新聞 칼럼니스트는 다음과 같이 疑懼心을 표했다 . “ 보스턴이 不良品을 산 건가 ?” GE 는 本部 移轉을 繼續 推進 中이지만 보스턴 本部의 役割을 調整하는 方案을 檢討 中이다 .

企業이 警戒해야 할 네 番째 리스크는 이른바 ‘ 밑 빠진 독 ’ 이다 . 허브 內에서 人材 採用은 좀 더 쉬워질지 모르지만 아이디어나 人材 損失의 危險도 커진다 . 人材클러스터로 有名한 都市에서 잘나가는 現地 企業이 되려면 競爭力 있는 給與와 福祉惠澤을 提供해 애플이나 스포티파이 같은 會社에 對敵할 수 있어야 한다 .

마지막으로 意圖하지 않은 , 뜻밖의 結果가 發生할 리스크가 있다 . 一例로 한 硏究에 따르면 本社에 가까운 工場보다 멀리 位置한 工場이 閉鎖되는 境遇가 많다고 한다 . 本社 移轉은 社內 業務方式을 永久的으로 바꿔 놓을 수 있다 . 새로 移轉한 地域 文化가 會社에 流入되는 것은 勿論이고 任員陣에도 새로운 人物이 登場하게 될 것이다 . 組織을 바닥부터 바꾸고자 하는 任員이나 責任者라면 이런 리스크를 甘受해야 할 代價로 判斷할지도 모르지만 말이다 .

옵션 #2

前哨基地와 革新硏究所 設立

많은 企業이 本社 移轉은 아예 考慮조차 못하고 있다 . 2017 年 9 月 아마존이 두 番째 北美 本部를 物色하기 始作했을 때 월마트는 오랫동안 本據地였던 아칸소 州 밴턴빌에 새로운 本社 建物을 지을 것이라고 發表했다 . 하지만 월마트가 아칸소 州에 永遠히 뿌리 내린다 하더라도 아마존의 시애틀이나 알리바바의 항저우 같은 人材클러스터를 둘러싼 主導權 다툼에서 讓步할 생각은 全혀 없을 것이다 . 2011 年 실리콘밸리에 設立된 월마트 랩스 ^{Walmart Labs} 는 인터넷 商去來의 最前線에서 音聲認識 쇼핑 , 크라우드소스 配送 等 다양한 尖端技術을 應用하는 데 集中하고 있다 .

월마트보다 規模가 훨씬 작은 會社들도 人材클러스터에 接近하기 위해 월마트와 비슷한 前哨基地를 마련한 境遇가 많다 . 이런 前哨基地는 다양한 役割을 遂行할 수 있다 . 現地 뉴스를 蒐集하고 事業開發 機會를 摸索하는 小規模 팀의 事務室이 될 수도 있고 , 월마트처럼 新規技術 開發에 邁進하는 革新硏究所로 使用할 수도 있다 . 社內벤처로 集中 活用하는 企業도 있다 . 여기에는 勿論 投資를 통한 財政的 收益을 얻으려는 目的도 있지만 트렌드 變化를 더 가까이서 把握하려는 意圖도 있다 .

企業은 平凡하지만 괜찮은 아이디어보다 , 最高의 아이디어를 發掘해서 革新을 推進할 때 가장 큰 利得을 본다 . 人材클러스터에 자리 잡고 있으면 該當 分野에서 急浮上하는 새롭고 强力한 콘셉트를 吸收하기 쉬워진다 . 前哨基地를 세우는 것은 本社를 移轉하는 것보다 相對的으로 費用이 덜 드는데 , 一部 企業은 現地의 젊은 스타트업을 引受하는 方式으로 前哨基地를 買收하기도 한다 . 一例로 월마트 랩스가 誕生할 수 있었던 가장 重要한 契機는 바로 2011 年 월마트가 코스믹스 ^Kosmix 를 引受한 것이었다 .

企業은 大槪 여러 클러스터에 支社를 세우고자 한다 . 어디서 革新的 아이디어가 始作될지 알 수 없는데다 한 番에 여러 地域을 攻掠하면 人材 採用 競爭에서도 유리하기 때문이다 . 예컨대 마이크로소프트 리서치 ^{Microsoft Research} 는 워싱턴 州의 레드먼드 外의 다른 地域에도 硏究所 네트워크를 形成했다 . 現在 매사추세츠 州 케임브리지 , 英國 케임브리지 , 뉴욕 , 몬트리올 , 베이징 , 방갈로르 等에 이들 硏究所가 位置해 있다 . 中國의 白色家電 大企業 하이얼 ^Haier 은 R&D 센터만 다섯 곳인데 美國 , 유럽 , 日本 , 濠洲 , 中國의 核心 人材클러스터 안팎에 位置하고 있으며 , 最近 事物인터넷을 活用할 機會를 摸索하고 있다 .

前哨基地를 세울 不動産을 物色할 때는 ‘ 小貪大失 ’ 하는 失手를 操心해야 한다 . 같은 都市 안에서도 位置가 重要하다 . 샌프란시스코에서도 샌드힐 로드나 마켓 스트리트 隣近에 事務室을 내려면 賃借料가 다른 地域보다 훨씬 비싼데 거기에는 그만한 惠澤이 뒤따른다 . 美國 廣告의 4 分의 1 을 책임지고 있는 맨해튼의 廣告에이전시들에 關한 硏究가 이를 뒷받침한다 . 이들은 個人 네트워킹을 통해 프로젝트를 共有하고 大規模 作業을 部門別로 나눠서 各 會社가 獨立的으로 專擔하는 方式을 取하고 있다 . 하지만 硏究 結果 이들間 距離가 地理的으로 멀어지자 프로젝트 共有 事例가 줄었고 特히 半 마일 以上 距離가 멀어지면 共同作業이 아예 없어지기도 했다 . 맨해튼의 廣告市場에 進出하려면 뉴욕 市內에서도 매디슨 애비뉴에서 몇 블록 떨어지지 않은 곳에 事務室을 내야 한다는 얘기다 .

한 가지 좋은 消息은 前哨基地를 세우려는 企業의 費用을 節減해 주는 不動産業者들이 생겨나고 있다는 것이다 . 매사추세츠 케임브리지의 켄들 스퀘어 中心部에 位置한 코워킹 ^coworking 會社 CIC 가 이에 該當된다 . CIC 는 空間 調整이 可能한 高級 事務室을 月 單位로 供給한다 . 大企業 革新機智에 적합한 패키지 商品도 出市해 아마존 , 바이엘 , PwC, 로열더치셸 等에 提供하고 있다 . 企業과 現地 革新企業을 連結해주는 ‘ 캡틴 오브 이노베이션 ^{Captains of Innovation} ’ 프로그램도 마련했다 .

前哨基地는 작은 팀을 꾸려 實驗해 볼 수 있다는 게 利點이다 . 未來의 投資에 對한 옵션을 열어 두는 것이다 . 보스턴으로 本社 移轉을 發表하기 5 年 前 GE 는 실리콘밸리에 前哨基地를 세워 디지털 革新을 加速化하고자 했다 . 처음에는 1 認容 事務室을 마련해 시스코에서 스카우트한 任員 빌 壘 ^{Bill Ruh} 가 硏究所長으로 勤務했다 . 3 年이 지나자 이 事務室은 실리콘밸리에서 끌어 모은 人材 150 名 規模로 커졌다 . GE 의 革新基地 戰略의 核心은 初期 目標를 낮게 잡고 , 빌 壘로 하여금 GE 의 典型的인 戰略 戰術이 아닌 실리콘밸리의 慣行에 맞춰 자유롭게 運營하도록 委任한 것이었다 . 이 그룹은 1800 名 規模로 커져서 自體的으로 하나의 事業部를 이뤘으며 , 只今은 GE 디지털 ^{GE Digital} 이라는 하나의 브랜드를 이뤘다 .

前哨基地度 效果가 없으면 門 닫을 수 있다 . 하지만 여기에도 리스크가 따른다 . 企業이 非現實的으로 빨리 成果를 낼 수 있을 거라고 期待値를 높게 잡았다가 잘 안되면 前哨基地가 亡했다고 섣불리 判斷해 쉽게 運營을 멈출 수 있기 때문이다 . 리더는 새로운 關係를 構築하는 데 3~6 個月로는 充分하지 않으며 어느 程度 時間이 걸린다는 것을 銘心해야 한다 . 人材 클러스터가 특별한 意味를 갖는 것은 人材의 數가 많고 活動도 다양하기 때문이다 . 一例로 CIC 의 코워킹 空間에서 일하는 스타트업이 誘致한 投資金額은 美國의 웬만한 州 全體의 벤처 投資金額을 上廻하기도 한다 . 새로운 前哨基地에서 成果를 내기까지 많은 施行錯誤를 거치면서 배워야 하며 이런 過程에는 時間이 걸릴 수밖에 없다 . 本社에서 멀리 떨어진 地域에 投資하는 企業이라면 더욱 그렇다 .

또 다른 리스크는 企業 本社에서 멀리 떨어져 있는 小規模 팀들이 힘이 없는 것처럼 보이면서 現地 創業家들과 革新家들이 大企業이 세운 前哨基地에서 일하는 任員들에게 興味를 느끼지 못할 수도 있다는 것이다 . 現地 스태프들이 會社를 代理해 작은 去來라도 성사시킬 수 있도록 權限을 附與하면 前哨基地를 이끄는 리더들의 位相을 높이는 데 도움이 될 것이다 .

무엇보다 前哨基地를 設立한 草創期에 任員陣을 잘 選擇하는 게 重要하다 . 이 任員들은 會社 內部뿐 아니라 外部의 人材클러스터로부터도 個人的인 信賴를 얻어야 한다 . 이때 取할 수 있는 方式은 ‘ 兩쪽에서 最高 ’ 人 職員을 뽑아 팀을 構成하는 것이다 . 會社 本社에서 일하던 任員과 該當 地域에서 有能한 사람을 같은 팀에 합류시키는 것이다 . 外國 企業이 美國에 進入할 때 現地에서 採用하는 人材들은 種種 母會社와 같은 國籍이다 .

마지막으로 言及할 革新基地 設立의 리스크는 革新的 思考나 奇拔한 아이디어가 母會社로 흘러 들어오지 않는 것이다 . 特許 데이터에 關한 硏究에 따르면 特히 本社와 革新基地가 位置한 國家가 다를 境遇 아이디어가 循環하지 않는 것으로 드러났다 . 많은 企業이 海外 革新 프로젝트의 結果에 失望하는 代表的 理由다 . 革新 프로젝트의 成果는 適切한 環境이 造成돼 있지 않으면 孤立되기 十常이다 .

이런 리스크를 防止할 수 있는 方法으로 地域을 넘나들며 協業하는 팀을 構成해 아이디어의 內部循環 速度를 올리는 方法이 있다 . 이런 式의 企業 革新은 여러 地域에서 出願된 特許의 效果를 强化시킬 수 있다 . 企業이 海外 支社를 처음 設立했을 때 흔히 使用되는 方式으로 自社의 지식재산권을 防禦하기 위한 手段 或은 新規 知事를 支援하기 위한 方策이기도 하다 . 國家間 協業팀이 生産하는 特許는 1975 年만 해도 美國 大企業이 出願하는 1% 에 不過했지만 只今은 13% 에 이른다 . 이런 글로벌 팀은 特히 細心한 管理가 必要한데 , 人材클러스터로 進出하려는 企業이 많아지는 만큼 重要性도 더욱 커질 것이다 .(HBR 2015 年 10 月號 , 歲덜 닐리의 ‘ 글로벌 팀 , 제대로 꾸리려면 ’ 參照 )

옵션 #3

任員陣 對象 集中沒入 프로그램

任員陣의 人材클러스터 訪問은 革新을 加速化하고 비즈니스모델 및 經營戰略 再構成에 對한 認知度와 興味를 끌어올리는 가장 效率的인 方法이다 . 任員들이 一週日 出張으로 企業의 革新 퍼즐에서 빠진 彫刻을 다 찾아 넣을 수는 없겠지만 적어도 革新의 最前線에서 어떤 일이 벌어지고 있는지를 現實的으로 理解하고 對應 方式을 苦悶할 수 있다 .

2014 年 大型 유럽系 銀行 ING 네덜란드의 重役들은 ING 가 收益도 내고 安定的으로 보이지만 急變하는 金融環境에서 潛在力을 充分히 發揮하지 못하고 있다고 생각했다 . 그래서 스포티파이 , 구글 , 넷플릭스 , 者포스 같은 革新企業들을 찾아 다니면서 새로운 可能性을 探索하기 始作했다 .

出張을 다녀온 ING 任員들은 더 작으면서도 敏捷한 組織으로 會社를 再編成해 顧客 集中度를 높여야 한다는 結論에 이르렀다 . 새로운 비전을 現實化하기 위해 ING 는 전사的으로 애자일 팀을 構成했으며 네덜란드 本社의 人力을 25% 減縮하고 CEO 包含 個人 事務室을 모두 없앤 開放 構造로 事務室을 改造해 팀間 커뮤니케이션을 促進시켰다 . 本社에서 勤務하던 사람들은 모두 새로운 職務에 다시 支援하도록 했으며 이들은 모두 다른 職務에 配置됐다 . ING 는 2015 年 한 해 동안 이런 變化를 겪었다 . CEO 빈센트 판덴 부거르트 ^{Vincent van den Boogert} 는 商品 革新 , 顧客 滿足 , 디지털 人材 採用 等에 있어 ING 네덜란드가 이뤄낸 成果에 크게 滿足했다 .

글로벌 通信會社 보다폰은 革新 戰略의 一環으로 任員陣 沒入 프로그램을 導入했다 . 보다폰 本社가 位置한 런던은 最高級 人材가 모이는 地域이다 . 하지만 이番에 辭退하는 CEO 비토리오 콜라오 ^{Vittorio Colao} 는 보다폰이 最尖端 通信技術이나 其他 會社 運營에 必要한 尖端技術을 뒤처지지 않으려면 다른 地域을 活用할 必要가 있다고 생각했다 . 每해 보다폰의 任員 50 餘 名을 실리콘밸리에 一週日 程度 보내 識見을 넓히는 機會로 삼게 했다 . 다른 企業들도 뉴욕 , 런던 , 보스턴 , 상하이 等 人材클러스터에 任員이나 理事會 構成員이 가보게 하고 있다 .( 筆者도 보스턴에서 企業 任員陣의 沒入 프로그램을 主催한 적이 있고 , 이 記事 또한 當時의 經驗을 土臺로 하고 있다 . 그러나 이 記事에 言及된 企業 中 筆者의 顧客은 없다 .)

하지만 大部分 企業들은 이런 沒入 프로그램에 投資하는 데 인색한데 다음 두 가지 理由 때문이다 . 먼저 任員陣들이 이런 出張을 半쯤 休暇로 여기거나 , 아예 反對로 出張을 가서도 本社의 日常的인 業務 이메일에서 벗어나지 못하기 때문이다 . CEO 는 沒入 프로그램에 얼마나 비싼 費用을 投資했는지 , 特히 任員陣 出張에 들어가는 機會費用이 얼마인지 모든 參席者에게 分明히 알려야 한다 . CEO 指示에 따라 出張을 가기 前 準備作業을 義務化해 基調를 確實하게 定하고 , CEO 가 熱情과 關心을 보여야만 任員들이 스마트폰에서 눈을 뗄 것이다 . 沒入 프로그램은 參加하는 리더들이 모든 것을 쏟겠다는 마음가짐으로 臨해야 效果를 볼 수 있다 . 또 現實的으로 任員陣이 參與할 만한 餘裕가 있을 때 프로그램이 實行돼야 한다 .

두 番째 理由는 沒入 프로그램 參加者가 充分히 깊게 파고들지 않는 것이다 . 現地 企業 房門은 많은 情報와 새로운 아이디어를 提供할 수 있지만 旣存에 設定된 틀 안에만 있으면 效果가 없다 . ING 의 스포티파이 房門이 큰 效果를 거둘 수 있었던 것은 스포티파이 職員들이 애자일 方法論의 利點뿐 아니라 費用과 難題도 苦悶하던 時期였기 때문이다 .

잘 活用되지는 않지만 沒入度를 높이는 方法 中 하나는 任員陣을 좀 더 오랜 時間 現地에 머무르게 하는 것이다 . 스타우드호텔은 新興 成長地域의 革新 技術과 서비스에 對한 인사이트를 얻기 위해 本部 職員 全體를 美國에서 中國 , 印度 , 아랍에미리트 等으로 한 달間 沒入 프로그램에 보냈다 . 訪問期間이 짧을 때는 現地 企業에 비즈니스 리더 , 大學 敎授陣 같은 專門家를 招聘해 맞춤型 세션을 準備하도록 맡김으로써 많은 것을 배울 수 있었다 .

沒入 프로그램을 통해 얻은 인사이트는 本社로 移植돼 活性化될 수 있도록 만들어야 한다 . 한 番의 沒入 프로그램은 아무리 當時에 任員들 마음속에 津한 印象을 남겼다고 해도 다른 急한 業務에 밀려 短期的 變化만 이끌어낼 수 있을 뿐이다 . 沒入 프로그램을 正規 戰略 過程이나 리더십 開發 過程으로 連結시키면 效果를 낼 수 있다 . 出張 가기 前과 後에 沒入 프로그램과 會社의 主要 職務 肝 關聯性을 浮刻시키면 强力한 힘을 發揮할 것이다 . 任員陣도 出張에서 얻은 인사이트를 討論하고 活用하며 出張 期間을 보내야 한다 .

보다폰은 沒入 프로그램의 인사이트를 會社에서 어떻게 活用해야 하는지를 보여주는 模範 事例다 . 보다폰은 250 名의 優秀 職員을 런던에서 開催한 3 日間의 트레이닝 세션에 招待해 50 餘 名의 任員이 選定한 尖端技術을 共有했다 . 이 프로그램에는 커피 注文用 基礎段階 챗봇 開發 같은 實習도 包含돼 보다폰의 中間管理者級度 新技術에 對한 親密度를 높일 수 있었다 . 더 나아가 보다폰은 새로운 인사이트를 組織 全體로 擴散시키기 위해 沒入 프로그램에서 얻은 最新技術 트렌드 情報를 디지털 ‘ 보다폰 大學 ’ 플랫폼을 통해 個人學習 프로그램으로 만들었다 . 또 리더들을 젊은 ‘ 디지털 닌자 ’ 들과 짝 지어줘 젊은 職員들이 新技術 트렌드와 應用 프로그램에 對한 持續的인 멘토링을 리더들에게 提供하도록 만들었다 .

마지막으로 沒入 프로그램을 履修한 任員들이 會社에 잘못된 인사이트를 傳達할 危險도 있다 . 人材클러스터가 앞서 나갈 수 있는 祕訣은 地域共同體가 이들의 優先順位와 觀點에 同意했기 때문이다 . 실리콘밸리가 世上의 版圖를 바꾼 創業家들을 얼마나 優待하는지 생각해 보라 . 하지만 이런 紐帶가 緊密한 組織일수록 集團思考에 빠질 危險도 크다 . 실리콘밸리 特有의 ‘ 빨리 움직이고 , 틀을 깨라 ’ 는 式의 思考方式에 사로잡힌 많은 技術 巨大企業들이 프라이버시 , 데이터 保安 , 監視 이슈에 關한 大衆의 不滿에 눈 감는 失手를 저질렀다 . 沒入 프로그램에 參與하는 任員들도 그들의 잘못된 慣行에 視線이 팔려 정작 重要한 內容을 신중하게 傾聽하거나 물어보지 못할 수 있다 .

오늘날 비즈니스 地形의 두드러진 特徵은 革新活動이 갈수록 少數의 클러스터와 그곳에서 일하는 優秀한 人材들에게 集中된다는 것이다 . 新技術이 破壞的 影響力을 持續的으로 發揮하는 가운데 企業의 運命은 人材集中 地域에서 판가름 나게 될 것이다 . 企業은 筆者가 提示한 戰略 中 하나 以上을 擇해 核心 地域의 人材에 對한 接近性을 높이고 急變하는 트렌드를 따라잡아야 한다 .

윌리엄 커 (William Kerr) 는 디미트리 V. 多벨로프 -MBA 의 1955 年 卒業生으로 하버드經營大學院 經營學 敎授다 . 著書 가 스탠퍼드大出版社에서 出刊될 豫定이다 .

飜譯 송채영 에디팅 배미정