피터 드러커와 HBR – 7
어떻게 效果的인 人事 決定을 할 수 있는가?
組織을 잘 運營하는 窮極的인 方法
[編輯者註] 이 글은 HBR 1985年 7月號에 실린 ‘How to make people decisions’를 飜譯한 것입니다.
經營者는 무엇보다도 人力을 管理하고 人事 決定을 내리는 데 가장 많은 時間을 割愛하며 마땅히 그래야만 한다. 人事 關聯 決定들은 다른 어떤 것보다도 그 結果가 오래 持續되며 決定을 飜覆하기도 어렵기 때문이다. 如前히 大部分의 經營者가 昇進이나 採用과 關聯해 賢明하지 못한 決定들을 내리고 있다. 어떻게 보더라도 平均 打率은 0.333 程度에 不過하다. 卽 3分의 1萬 成功하고, 3分의 1은 最小限 봐줄 만한 水準에 머물며, 나머지 3分의 1은 完全한 失敗인 셈이다.
經營의 다른 部分에서 이런 끔찍한 水準의 成果가 나타난다면 果然 우리는 참고 견딜 수 있을까? 그럴 수도 없고, 그래서도 안 될 것이다. 勿論 人事 關聯 決定을 내리는 經營者가 完璧할 수는 없다. 經營의 다른 어떤 分野에서도 그럴 수는 없으니 말이다. 하지만 그렇기 때문에 더더욱 人事 關聯 意思決定에서는 1.000에 가까운 打率을 보여야 한다.
人事 關聯 決定에서 完璧에 近接한 經營者들도 있었다. 眞珠灣 時節 美軍의 將軍들은 高齡이었고, 젊은 사람들은 實際 戰鬪나 部隊 指揮 能力을 檢證받은 적이 없었다. 그럼에도 美軍은 어떤 部隊도 갖추지 못했던 有能한 將校들과 함께 第2次 世界大戰을 치러냈다. 陸軍 參謀總長이었던 조지 마셜
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은 直接 사람들을 골라 選拔했는데 그가 뽑은 모든 사람이 偉大한 成功을 거둔 건 아니었지만 그 누구도 明白한 失敗者는 아니었다.
基本 原則
저승으로 가는 門턱에서라면 모를까, 사람을 評價할 때 絶對的으로 確實한 法則 같은 것은 없다. 그러나 人事決定에 眞摯하게 臨하고 거기에 最善을 다하는 經營者들은 있다.
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