Human Resources
退社하는 職員, 大學 同門처럼 管理하라
큰 그림에서 보는 ‘오프보딩
offboarding
’ 方法論
內容 要約
問題
企業들은 新規職員 採用 (온보딩)과 職員 維持에는 많은 關心을 기울이지만, 退社管理(오프보딩)에는 거의 關心을 두지 않는다. 오늘날의 職員 移職率 增加를 생각할 때, 이런 態度는 近視眼的이다.
機會
退社管理 프로그램을 잘 運營하면 떠나는 職員이 會社에 繼續 愛情을 가진 卒業生처럼 느끼도록 만들 수 있다. 나중에 이들은 顧客社 或은 供給業體가 될 수도 있고, 再入社하거나, 現在 職員의 멘토, 그리고 會社의 弘報大使가 될 수 있다.
助言
企業들은 아주 일찍부터 職員의 退社를 準備하고, 退社할 때 職員의 功勞를 認定해주며, 細心한 退社 面談을 하고, (個人의 니즈에 맞추어) 새로운 生活로 轉換할 수 있도록 도와주며, 企業과 關係를 維持할 수 있는 公式的인 프로그램을 만들어야 한다.
企業들은 新規職員 採用과 職員 維持에 많은 時間과 資源을 割愛하면서, 退社管理에는 關心이나 資源을 거의 들이지 않는다.
退社하는 職員들은 形式的인 退社 面談과 業務 引受引繼 안내, 틀에 박힌 退職金 및 支援 說明을 받게 된다. 그 以上은 없다. 때로는 性味가 急하고 無禮한 管理者와 相對해야 하고, 甚한 境遇에는 전 相關이나 同僚에게 背信者 取扱을 받기도 한다.
企業이 任職員 退社 節次에 對해 神經 쓰지 않는 것은 잘못이다. 코로나19로 數百萬 個의 일자리가 사라지기 以前에도 雇用市場은 이미 前보다 더 요동치고 있었다. 美國 雇傭靑 統計에 따르면 美國 勤勞者의 平均 勤續年數는 約 4.1年으로 減少했고 職員 移職率은 增加하고 있다. 이제 企業들은 退社管理에 對해 더 신중하게 생각해 봐야할 때다. 더욱 더 必要해지는 人材 管理의 한 部分으로서만이 아니라 長期的인 價値 創出의 機會로 退社를 接近해야 한다.
經營컨설팅 會社들은 오랫동안 退社者 管理 側面에서 先導的인 役割을 해 왔다. 經營컨설팅 會社들은 大學이 卒業生들을 對하는 것과 같은 方式으로 退社者를 對한다. 卽, 退社하는 職員들이 새로운 生活로 轉換할 수 있도록 도와주고, 未來에 成功할 수 있는 土臺를 만들 수 있도록 하며, 職員 同門 프로그램을 통해 連絡을 維持해 왔다. 事實 컨설팅 會社의 境遇, 해야 할 理由가 너무 明確하다. 왜냐하면 過去의 컨설턴트가 未來의 顧客이 되기 때문이다. 하지만 다른 業界의 企業들도 마찬가지로 해야 할 理由가 存在한다고 생각한다. 卽, 退社한 職員이 顧客 或은 供給業體가 되거나, 돌아와서 再入社를 하기도 하고 現 職員들의 멘토나 브랜드 弘報大使가 될 수 있다. 피플패스
PeoplePath
(舊 코넨子
Conenza
)와 코넬대가 發表한 2019 報告書에서는 企業 退社者의 約 3分의 1이 顧客, 파트너 或은 벤더로 前 職場과 關係를 維持하고 있으며, 新規 採用者의 15%는 退社者의 再雇用 및 紹介로 採用된다고 밝히고 있다.
筆者는 成功的으로 새로운 삶으로 轉換할 수 있도록 돕는 退社管理 프로그램 模範事例에 對해 廣範圍한 硏究를 實施했다. 移職과 職員 移動에 對한 自體 硏究와 함께, 筆者는 1980年부터 2020年까지 發表된 125件의 企業 退社에 對한 學術 및 實務 資料들을 檢討했다. 또 이 學術 資料와 企業 홈페이지, 新聞, 雜誌 記事와 HR 專門家 面談들을 比較했다. 이 過程을 통해 導出한 退社管理에 對한 助言을 본 아티클에서 簡略하게 紹介하고자 한다. 이 助言은 自發的 退社者 或은 構造調整 解雇者 等 良好한 狀況에서 退社한 職員들에게 適用된다. 우리의 結論은 賢明한 企業들은 職員 退社보다 훨씬 앞서서 오프보딩(offboarding) 프로그램을 準備하고, 데이터를 土臺로 戰略的이며 悠然하게 接近한다는 것이다.
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