‘마이크로매니징’을 避하면서 職員들을 돕는 方法
最新 硏究가 일러주는 3가지 戰略
요즘 職場에서 ‘마이크로매니지먼트
micromanagement
’는 禁忌語다. 部下職員의 活動에 너무 자주, 많이 介入하는 上士는 評判이 나빠진다. 게다가 未來志向的인 組織은 大體로 職員의 自律性을 管理監督보다 더 重要하게 여긴다. 硏究에 따르면, 사람들은 不必要하거나 願치 않은 도움에 感情的•生理的으로 否定的인 反應을 剛하게 보이며, 그 結果 對人關係가 무너질 수도 있다. 甚至於 世界에서 가장 傳統的인 指揮統制 集團 中 하나인 美 陸軍의 리더, 조지 패튼 將軍도 마이크로매니지먼트의 危險性을 잘 알고 있었다. 패튼은 이런 名言을 남겼다. “部下들에게 絶對로 方法을 指示하지 말라. 目標만 알려주면 그들은 깜짝 놀랄 만한 獨創性을 發揮할 것이다.”
하지만 管理者는 職員들을 가만히 내버려두기만 해서는 안 된다. 特히 이番 팬데믹으로 인해 많은 사람이 그랬듯이, 職員들이 在宅勤務를 하는 境遇에는 더욱 그렇다. 複雜한 業務를 맡은 職員에게는 種種 皮相的인 助言이나 激勵 以上의 것이 必要하다. 이들에게는 適切한 時期에, 適切한 支援을 해줘야 한다. 하지만 오프라인 事務室에서 偶然히 마주치지 않는 限, 이런 도움을 주기란 좀처럼 쉽지 않다. 大規模 硏究結果에 따르면, 會社에서 全般的으로 支援을 해주면 職員들은 혼자 일處理를 할 때보다 더 나은 成果를 낸다. 그렇다면 職員들의 效率性과 獨立性을 해치지 않으면서 제대로 된 도움을 줄 수 있는 方法은 무엇일까?
우리는 지난 10年 동안 리더들이 마이크로매니징이라는 말을 듣지 않고 效果的으로 도움을 주는 方法에 對해 硏究해왔다. 우리는 다양한 企業 內 人士들을 觀察하고 이야기를 나눴다. 그中에는 有名 戰略 컨설팅會社, 컨설트코도 있었다.(참고로 여기 登場하는 모든 企業과 人物의 이름은 假名이다.) 우리는 이 會社에서 卓越한 實務級 리더로 指目된 파트너들을 인터뷰했다. 또 任職員들이 서로를 잘 돕는 것으로 알려진 디자인 컨설팅會社 글로우디자인에서는 도움을 주는 사람과 받는 사람들을 對象으로 勤務日誌를 分析하고 每週 進行한 深層 인터뷰를 活用해 大規模 質的 硏究를 遂行했다. 그런 다음 實驗室에서 두 가지 行動實驗을 實施했다. 우리는 參加者들에게 假想의 레스토랑 開業에 關聯된 意思決定을 내리라고 指示한 뒤에, 다양한 時點마다 介入하면서 124個 그룹이 各各 어떤 反應을 보이는지 調査했다.
이런 프로젝트를 통해 우리는 管理者가 職員들을 더 잘 支援할 수 있는 方法에 關해 重要한 인사이트를 얻었다. 먼저, 當身이 기꺼이 도와줄 意向이 있다는 事實을 職員들이 알고 負擔 없이 도움을 要請할 수 있어야 한다. 또한, 管理者는 基本的으로 職員들의 業務와 苦衷은 勿論이고 自身이 얼마만큼의 時間과 에너지를 割愛해야 하는지 把握해야 한다. 하지만 職員들의 業務에 關與하기 위해 언제, 어떻게 나서야 할까? 우리는 마이크로매니징을 하지 않는 實務的 보스가 되기 위한 核心 戰略으로 다음 세 가지를 찾아냈다.
(1)職員들이 準備가 됐을 때 도움을 줄 수 있도록 타이밍을 맞추고,
(2)當身의 役割은 助力者라는 點을 明確히 하며,
(3)介入하는 리듬(强度와 頻度)을 職員들의 個別 니즈에 맞춰 調整하라.
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