하버드비즈니스리뷰

破壞的 革新이란 무엇인가

破壞的 革新 理論이 紹介된 지 20 年이 지난 只今 우리는

다시 이 理論이 무엇을 說明할 수 있고 , 또 說明할 수 없는지를 살펴본다 .

1995 年에 본 紙面에 紹介됐던 ‘破壞的 革新 理論 ’ 은 革新主導 成長을 硏究하는 强力한 方法論임이 立證됐다 . 小規模 벤처企業의 리더들 多數가 이 理論을 自身들의 길잡이 별로 讚揚하고 있다 . 인텔 , 서던뉴햄프셔對 , 세일즈포스닷컴 等 安定된 組織을 갖춘 大企業의 經營層度 마찬가지다 .

그러나 유감스럽게도 破壞的 革新 理論은 自體的 成功의 犧牲物이 될 危險에 빠져 있다 . 理論이 널리 普及됐음에도 不拘하고 核心的 槪念에 對한 誤解가 擴散됐고 基本 原理들이 잘못 適用되는 境遇가 흔히 있었다 . 더욱이 지난 20 年 동안 持續的으로 理論이 改善 補完됐지만 이런 事項들이 最初 理論의 人氣에 가려져 이미 補完된 缺點에 對해 批判을 받는 일도 생겼다 .

困惑스러운 憂慮는 또 있다 . 우리가 經驗한 바로는 ‘ 破壞 ^disruption ’ 를 擧論하는 사람들 中에 이 理論을 다룬 冊이나 글을 제대로 읽어보지 않은 사람이 너무 많다 . 그런 사람들이 自身이 하고자 하는 일을 革新의 槪念으로 擁護하기 위해서 이 用語를 어설프게 使用하는 事例를 흔히 볼 수 있다 . 많은 硏究者 , 作家 , 컨설턴트들이 業界가 再編되고 過去에 成功的이었던 企業이 쓰러지는 ‘ 모든 ’ 狀況을 說明하기 위해서 ‘ 破壞的 革新 ’ 을 使用한다 . 그러나 이는 너무나 廣範圍한 用語의 濫用이다 .

革新에도 種類가 다양하고, 類型이 다른 革新마다 서로 다른 戰略的 接近方式이 要求되기 때문에 業界의 競爭패턴을 바꾸는 모든 劃期的 變化를 破壞的 革新이라고 부르는 것은 問題가 있다 . 달리 말하자면 우리가 破壞的 革新 企業의 成功을 통해서 ( 또는 破壞的 挑戰者에 對한 防禦 事例를 통해 ) 배운 敎訓이 變化하는 市場에 直面한 모든 企業에 適用되지는 않으리라는 것이다 . 우리가 名稱을 不注意하게 使用하거나 後續 硏究와 經驗을 통해서 얻은 洞察을 元來의 理論에 統合하지 못하면 經營者들이 狀況에 맞지 않는 道具를 使用함으로써 成功의 機會를 줄이는 結果를 가져올 수 있다 . 時間이 가면서 理論의 有用性도 弱化될 것이다 .

이 글은 破壞的 革新 理論의 現況을 把握하려는 努力의 一環이다 . 우리는 于先 破壞的 革新의 基本 原理를 說明하고 이것이 우버 事例에 適用될 수 있는지를 살펴본다 . 그리고 理論을 適用할 때 흔히 빠지는 陷穽이 어떻게 생기며 , 왜 理論을 正確하게 使用하는 것이 重要한지를 指摘한다 . 이어서 理論의 進化 過程에서 있었던 主要 轉換點을 돌이켜보고 우리가 배운 것이 어떤 비즈니스가 成長할 것인지에 對한 보다 正確한 豫測을 可能하게 했음을 說明한다 .

于先 아이디어의 槪要부터 簡略히 살펴보자 . ‘ 破壞 ’ 는 資源을 적게 가진 小企業이 旣存의 安定된 비즈니스에 成功的으로 挑戰하는 過程을 말한다 . 具體的으로 說明해보자. 旣存 企業들은 가장 까다로운 顧客層 ( 또한 通常的으로 收益性이 가장 높은 顧客層 ) 을 위해 製品과 서비스를 改善하는 데 集中한다. 이 過程에서 一部 顧客層이 要求하는 品質 水準은 超過해버리고, 또 다른 顧客들의 要求는 無視하게 된다 . 한便  破壞的임이 立證되는 新規 進入企業( entrant) 은 그 동안 旣存 企業들이 看過해왔던 顧客層을 겨냥해 適切한 機能을 낮은 價格에 提供함으로써 발板을 確保하는 것으로 始作한다 . 旣存 企業들은  要求 水準이 높은 顧客層에서 나오는 高收益性을 追求하기 때문에 여기에 積極的으로 對應하지 않는 것이 普通이다 . 新規 進入企業은 最初 成功의 動力이 됐던 長點을 維持한 채로 旣存 企業들의 主流顧客이 要求하는 性能까지 提供함으로써 市場의 上層部로 올라간다 . 이렇게  主流 消費者들이 新規 進入企業의 製品을 大量으로 購入하기 始作할 때, '破壞'가 일어나게 된다 . (그림 ‘ 破壞的 革新모델 ’ 參照 .)