Managing Organizations
專門 서비스 組織이 成功하려면 꼭 해야 하는 일
클라이언트에 맞는 프랙티스, 프랙티스에 맞는 클라이언트 組合이 必要하다.
內容 要約
課題
코로나19 팬데믹과 經濟 危機 속에서 살아남는 것이 目的이 된 많은 컨설팅, 會計法人 等 專門서비스 組織들은 過去에는 考慮하지 않았을 클라이언트들의 依賴까지 받고 있다.
問題
클라이언트 포트폴리오에 方向性이 없고 戰略的 포지션이 模糊한 境遇 市場에서의 立地가 흔들리고 內部 葛藤이 發生한다. 가야할 길을 잃고 右往左往하게 되는 것이다.
代案
프랙티스 責任者는 ‘프랙티스 스펙트럼’과 ‘클라이언트 포트폴리오 매트릭스’라는 두 가지 方法을 活用할 수 있다. 이 두 가지 툴은 會社와 맞는 클라이언트를 愼重히 選別하고 클라이언트에 맞는 人力과 力量을 마련했는지 確認할 때 쓴다.
狀況이 어둡고 漠漠하면 많은 企業이 패닉에 빠지기 마련이다. 그래서 코로나19 팬데믹과 經濟 危機가 닥치자 컨설팅펌과 로펌 같은 專門서비스 組織
PSF
도 一旦 會社를 굴러가게 하자는 心情으로 業種 區分 없이 클라이언트들을 쫓아다니고 있다. 어제오늘 일이 아니다. 컨설팅펌, 로펌, 會計法人 等 많은 專門서비스 企業이 自身들과 맞지 않아 以前에는 클라이언트로 考慮하지 않던 企業까지 만나 契約을 맺고 서비스를 提供한다. 그러나 이런 方式으로 收益을 强化하는 戰略은 危險하다.
戰略的 포지셔닝이나 클라이언트 構成에 方向性이 없는 專門서비스 組織은 市場 立地가 弱해지고 內部 葛藤이 深化된다. 會社의 向方을 두고 經營陣 내 不和가 생기는 건 두말할 것도 없다. 이와 反對로 포지셔닝과 클라이언트 포트폴리오가 體系的으로 整頓되면 시너지를 얻을 수 있다. 專門서비스 組織 責任者가 어떻게 自社 포지션을 先制的으로 定하고, 클라이언트 포트폴리오를 管理할지 參考할 수 있는 프레임워크를 紹介하려 한다.
클라이언트-力量-戰略의 關係
産業界든 유통계든 企業의 高位任員들은 部署의 戰略을 짜고, 戰略 實行에 必要한 支援을 이끌어 올 權限을 갖는다. 그러나 專門서비스 組織에서는 리더들이 決定을 내리고 部署에 通報하는 톱다운 方式이 통하지 않는다. 專門人力과 클라이언트라는 두 核心 戰略 資産이 하나의 有機體처럼 끊임없이 變하고 進化하는 性質을 지녔기 때문이다.
클라이언트에게 價値를 提供하는 力量은 結局 自社가 保有한 專門人力이 얼마나 뛰어난가에 달려있고, 이들의 力量에 따라 選擇할 수 있는 클라이언트度 달라진다. 클라이언트의 依賴를 解決하면서 專門人力들은 다시 力量을 開發한다. 그러므로, 事業 戰略은 클라이언트와 專門人力과 緊密한 關聯이 있다. 新規 事業을 위해 雇用한 專門人力이 서비스를 提供할 수 있는 클라이언트를 決定하는 데 影響을 미치고, 클라이언트에 따라 專門人力의 力量이 開發되고, 開發된 力量이 向後 클라이언트를 위한 프랙티스에 影響을 미치는 循環 고리가 形成되는 것이다.
專門서비스 組織에서 事業을 맡은 리더가 使用할 수 있는 툴은 두 가지다. 바로 ‘프랙티스 스펙트럼
practice spectrum
’과 ‘클라이언트 포트폴리오 매트릭스
client portfolio matrix
’다. 이 툴들은 專門人力 開發 및 配置 計劃과 클라이언트 포트폴리오를 評價, 追跡, 修正함으로써 持續的으로 뛰어난 實績을 일궈내는 데 有用하게 쓰인다. 이는 우리 硏究팀이 지난 20年間 硏究한 結果다. 본 아티클에서 紹介하는 20餘 個의 專門서비스 組織 外에도 많은 組織을 對象으로 硏究했고, 數千 名의 專門 企業의 리더들과 論議를 거친 끝에 두 가지 툴이 完成됐다.
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