지난
100年間
全 世界, 特히 知識 經濟 分野의 勤務 條件은 크게 改善됐지만 우리 일은 아직 끝나지 않았다.
더 높은 水準의 自由와 柔軟性, 意味 있는 일자리와 經歷에 對한 接近性을 가지고, 勤勞者의 健康과 福祉를 改善하려는 고용주 아래에서 惠澤을 누리는 熟鍊된 勤勞者조차 낮은 生産性과 스트레스, 번아웃으로 苦痛받는다. 經濟的 不確實性과 潛在的 景氣 沈滯, 人工知能이 産業 全般을 混亂에 빠뜨릴 수 있다는 警告가 나온다. 여기에 業務 經驗에 스며드는 無氣力感과 외로움까지 더해지며 狀況은 多少 暗鬱한 便이다.
業務를 再人間化
rehumanize
하기에 只今은 어느 때보다 좋은 時期다. 顧客, 同僚, 上司는 勿論 配偶者나 子女 等 他人과의 日常的 相互作用이 索莫한 技術 交流로 縮小되고, 業務가 效率性에 最適化된 것처럼 보이는 時代다. 이럴 때 職場人이 創意性, 好奇心, 人間性을 박탈당한다고 느끼는 것은 놀랍지 않다.
示唆點은 무엇일까? 人材를 確保하기 위해 競爭하고, 魅力的인 環境을 造成해 팀과 組織이 繁昌하고 卓越하게 일하도록 하려면 일을 單純한 일 以上으로 만드는 人間的 資質을 再發見하도록 도와야 한다.
메타分析 硏究에 따르면 팀 士氣, 成果, 組織 行動(좋은 行動이든 나쁜 行動이든)의 變動性 가운데
約 30~40%는 管理者와 리더의 行動으로 說明될 수 있다는 事實
이 밝혀졌다. 이는 사람을 管理하는 사람에게 特히 重要하다. 다시 말해, 上士는 팀의 安寧과 成功에 影響을 미치는 核心 役割을 한다. 캐서린 大王의 國家 建設부터 알렉스 퍼거슨 京義 맨체스터 유나이티드, 사티아 나델라의 마이크로소프트 等 效果的 리더십을 통해 協業이 劇的으로 向上된 事例는 이 같은 硏究 結果를 뒷받침한다.
힘들고 不確實한 時期에 팀의 士氣, 福祉 및 成果를 向上시키려 하는 管理者와 리더를 위한 세 가지 行動 領域을 살펴보자.
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