흔히 리더십은 한 사람에게 있다고 생각하기 쉽지만 最高 職責과 그에 따른 責任과 決定이 共有되는 境遇도 있다. 많은 사람이 世間의 注目을 끈
共同 CEO
와 共同 創業者의 興亡盛衰에 焦點을 맞추고 있는데 세일즈포스, 넷플릭스,
골드만삭스
, 오라클, SAP,
워非파커
Warby Parker
等이 그 例다. 그러나 共同 리더십
co-leaderhsip
은 事業部나 部署 및 프로젝트 單位에서 發生하기도 한다. 特히 引受合倂 以後 두 그룹의 代表性이 維持될 必要性이 있을 땐 더욱 그렇다.
共同 리더십의 影響力은 엇갈리게 나타난다. 最近
硏究
에 따르면 共同 CEO가 이끄는 上場 企業의 株價가 關聯 株價 指數를 凌駕했다. (但, 硏究 標本 數는 25年 동안 87個로 작았다.)
두 리더십 間의 相互 補完的이면서도 獨特한 技術, 觀點, 慣行, 에너지를 結合하면 特히
複雜
한 狀況과 問題를 解決할 때 더 나은 成果를 낼 수 있다. 이를 통해 보다 創意的이고 戰略的으로 問題를 解決하고 賢明한 意思決定을 이뤄낼 수 있다. 또한 個人의 回復彈力性과 웰빙을 向上시켜 번아웃의 危險을 줄일 수 있다.
하지만 共同 리더십은 더 높은 자리를 차지하기 위한 勢力 다툼으로 이어질 수 있다.
硏究
結果에 따르면 이로 因해 組織 不一致, 慣性, 混亂이 招來된다.
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