企業에서는 種種 人力을 줄여야 할 때가 온다. 이럴 때 管理者는 어떤 職員을 자르고, 어떤 職員을 남길지 어떻게 決定할까?
意思決定 過程에서 자주 看過되는 變數가 動機附與다. 다른 要素가 모두 同一하다는 것을 前提로 職員의 意欲이 넘치면 그의 價値도 올라간다. 當然히 管理者는 意欲 있는 職員을 繼續 雇用하고 싶어 한다. 職員도 이런 點을 잘 알기 때문에 意欲이 넘치는 척하려는 剛한 動機가 생긴다. 이에 맞서기 위해 管理者는 職員이 自身의 眞正한 意欲 水準을 드러내도록 奬勵하는 인센티브를 만들어야 한다.
奬勵金 支給 프로그램
이런 戰略 가운데 하나가 職員이 自發的으로 退社하면 金錢으로 補償하는 退社奬勵金
Pay-to-Quit
이다. 온라인 신발 및 衣類 小賣業體인 者포스
Zappos
가 이 制度를 처음 導入했으며 ‘디 오퍼’라고 불린다. 新入 社員이 4週間 敎育 後 業務가 適性에 맞지 않는다고 判斷하면 그만두도록 보너스를 支給한다. 者포스는 보너스를 100달러에서 始作했는데 이때 提案을 받아들이는 敎育生은 거의 없었다. 그래서 보너스를 4000달러까지 올렸는데도 아무도 提案을 受諾하지 않았다. 이는 敎育生이 매우 意欲的이라는 뜻이었다.
2009年 者포스를 引受한 아마존은 이 制度를 變形했다. 아마존이 制度를 施行한 첫해인 2014年 제프 베이조스는 株主에게 보낸 書翰에서 다음과 같이 說明했다.
“1年에 한 番, 저희는 職員에게 退社奬勵金을 提案합니다. 提案이 이뤄진 첫해에는 2000달러를 支給합니다. 그 後 每年 1000달러씩 引上해 5000달러가 될 때까지 支給합니다. 우리가 이 提案으로 말하고 싶은 것은 ‘제발 이 提案을 받아들이지 마세요’입니다. 職員이 이 提案을 받아들이지 않고 繼續 머물기를 바라니까요. 그런데 왜 이런 提案을 할까요? 그들이 暫時라도 時間을 내 眞正 願하는 게 무엇인지 생각하도록 하기 위해섭니다. 長期的으로 봤을 때 職員이 願하지 않는 곳에 머무는 것은 職員이나 會社 모두에 좋지 않습니다.”
아마존은 數年間 物流倉庫 職員을 對象으로 提供하던 이 制度를 2022年 初 暫時 中斷했다. 現在 커리어 초이스 業스킬링 프로그램 修了者에게만 이 制度를 提供한다.
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