2023年이 始作되면서 디즈니로 다시 돌아온 밥 아이거Bob Iger 新任 CEO의 任期는 2年으로 制限된다. 스타벅스는 네 番이나 CEO職 承繼에 挑戰 中인 創業者 하워드 슐츠의 뒤를 이을 新任 CEO를 맞이할 것이다. 이들 事例는 企業이 承繼에 蹉跌을 빚는 일이 꽤 흔하며, ‘象徵的인iconic’ CEO의 後任者를 求하는 일이 얼마나 쉽지 않은 일인지 보여준다. 이런 골치 아픈 어려움을 겪은 企業들을 살펴보면 웬만한 企業이 다 있다. 디즈니, 스타벅스, P&G, 마이크로소프트, GE, 포드, 트위터, 델, 나이키를 비롯한 有名 企業들이 全盛期에 CEO를 交替하는 過程에서 큰 어려움을 겪었다.
그리고 이런 苦衷에 시달리는 企業을 앞으로 더 많이 보게 될 것이다. 筆者들의 硏究에 따르면 抱川 200大 企業 가운데 한 CEO가 10年 넘게 在職하며 이끌고 있는 곳이 거의 4分의 1에 이른다. 이 中 10個社는 創立者가 CEO를 겸하고 있어 承繼가 더 複雜하고 危險하다. 承繼 失敗가 特히 안타까운 理由는 數年 前에 미리 豫想할 수 있었기 때문이다. 戰爭, 豫想치 못한 規制 變化, 消費者 需要의 急變 等과 달리 承繼 斷行은 充分히 對備가 可能했다는 뜻이다.
成功 或은 失敗한 CEO 轉換의 差異를 理解하기 위해 筆者들은 高位 經營陣의 評價 結果 2萬6000餘 件이 담긴 自體 데이터베이스에 지에이치스마트(ghSMART)의
CEO 게놈
硏究를 適用해봤다. 이 2萬6000餘 件에는 CEO 2000餘 名이 包含돼 있다. 그리고 筆者 세 사람이 1000餘 個 企業에 CEO 承繼 關聯 諮問을 提供하면서 쌓은 30年에 이르는 經驗을 여기에 椄木했다.
象徵的인 CEO를 交替할 때 따르는 危險
長期 在任하는 CEO는 卓越한 成果를 내고 會社의 野心 찬 變化를 이끈 先知者人 境遇가 많다. 最近에도 타깃, 캐터필러, 보잉과 같은 企業은 象徵的인 CEO를 붙잡아 두기 위해 CEO 停年을 延長했다.
그러나 象徵的인 CEO를 둔다는 것은 危險이 뒤따른다. 現職 CEO의 任期가 길수록 CEO 轉換에 따르는 問題와 危險이 더 커진다. 長期 在任한 CEO의 後任者는 一般的으로 前任者에 비해
在任 期間이 더 짧고 財務 實績이 더 나쁘며 쫓겨나는
일도 더러 있다. 그렇다면 왜 企業들은 承繼에 關해 잘못된 選擇을 하는 걸까? 이런 承繼 失敗의 根本的인 原因은 언뜻 別거 아닌 듯해도 時間이 지나면서 危機를 招來하는 特定 習慣에서 찾을 수 있다.
現 CEO의 意見에 지나치게 依存한다
長期 在任하는 CEO는 數年 동안 實權을 쥔다. 自身이 願하는 대로 理事會를 꾸리고 훌륭한 成果를 내며, 敦篤한 關係 形成을 통해 信賴를 쌓는다. 結果的으로 理事會는 CEO의 指示를 따르는 데 익숙해지고 承繼에 關해 CEO에게 異議를 提起하지 않는다. 公式 承繼 프로세스에 着手하기까지 時間을 질질 끌거나 CEO를 不便하게 할 수 있는 質問을 充分히 하지 않는다. 그저 承繼 프로세스를 現 CEO의 손에 맡긴다. 아무리 意圖가 좋아도 現職 CEO가 承繼 프로세스를 主導하는 것은 最高의 外科醫가 自己 몸을 直接 手術하는 것과 비슷하다. 그만큼 危險한 일이다.
한 理事는 選任 社外理事에게 承繼 問題를 여러 次例 提起하려 했지만 신중하게 行動하라는 忠告만 들었다고 털어놨다. 껄끄러운 論議로 混亂을 招來하거나 尊敬받는 CEO와 對立角을 세우는 原因을 만들지 말라는 意味였다. 筆者들의 硏究에 따르면 理事會의 69%가 생각보다 承繼에 着手할 準備가 덜 된 것으로 나타났다.
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