職員을 發展시키는 企業의 祕訣은 이미 널리 퍼져 있다. 美國 勞動者 300萬 名의 생생한 經驗을 바탕으로 抱川地 選定 250大 企業의 順位를 最初로 매긴
美國機會指數(American Opportunity Index)
德分이다. 筆者들은 버닝글래스硏究所(
Burning Glass Institute
)와 하버드經營大學院의 ‘일의 未來 管理(
Managing the Future of Work
)’ 프로젝트가 共同으로 後援한 硏究로 이 指數를 算定했다.
評價에 參與한 企業의 3分의 2는 職員 發展을 說明하기 위해 筆者들이 考案한 여섯 가지 尺度 中 적어도 하나에서 上位 5分位에 屬했다. 좋은 消息이다. 그런데 最上位 企業임에도 職員들이 持續的으로 發展하지 못하는 곳도 있었다.
職員이 現在 位置에 繼續 머물러 있다면 어디서부터 잘못된 걸까? 이 質問에 對한 答을 찾기 위해 얼마 前 筆者들은 退社 職員이 다른 會社에서 누리는 成功, 昇進 速度 같은 機會 創出의 尺度를 바탕으로 實績이 低調한 企業들을 分類했다. 共通的인 職員 經驗에 따라 企業들을 범주화했다. 이를 통해 低成果의 여섯 가지 類型을 알아낼 수 있었다. 이들은 各各 뚜렷이 區別되는 特性들의 組合을 보여줬다.
筆者들은 모든 硏究 對象 企業이 職員 發展에 關心이 있다는 믿음을 갖고 分析했다. 이들 中 一部 企業은 좋은 고용주로 名聲이 높다. 事實 筆者들이 여섯 가지 類型으로 分類한 企業의 多數가 美國機會指數를 構成하는 尺度 中 적어도 하나에서 同種 企業 對比 더 나은 成果를 보였다.
아래에서 여섯 가지 類型에 對해 하나씩 仔細히 說明할 豫定이다. 하지만 이에 앞서 企業 成果가 低調할 때는 企業이 어떤 類型에 該當하는지와 無關하게 低成果의 原因이 다음 세 가지 理由 中 적어도 한 가지에 있다는 點에 注目할 必要가 있다. 첫째, 成果를 一貫性 있게 測定하지 않는다. 둘째, 訓鍊에 投資하지 않는다. 셋째, 낡은 비즈니스 모델을 固守한다.
職員에 依해, 그리고 職員을 위해 더 나은 成果를 내기 위해 企業은 다음 問題들을 解決해야 한다.
氐星과 類型
筆者들은 아래와 같은 여섯 가지 氐星과 類型을 觀察했다.
昇進은 빠르지만 昇進 限界가 明確한 企業: 이런 雇用主는 職場 經驗이 없는 職員에게 일할 機會를 만들어준다는 點에서 同種 企業보다 훨씬 뛰어나다. 初期 昇進 速度도 다른 企業보다 훨씬 빠르다. 하지만 職員 敎育에는 持續해 投資하지 않는다. 職員의 經歷이 빠르게 停滯된다는 意味다. 이에 따라 繼續 昇進하는 職員의 比率이 낮아지고, 職員이 退社 後 더 나은 일자리로 옮겨가는 境遇가 그리 많지 않다. 多數의 소매 業體가 이 範疇에 屬한다. 小賣店에서 6個月만 勤務하면 校對照 管理者 자리에 오를 可能性이 크다. 하지만 거기서 얼마나 더 높이 올라갈 수 있을까? 小賣業 外에도 接客, 醫療, 製造, 保險 部門의 많은 企業이 이 範疇에 屬한다.
低附加 價値 企業:
筆者들은 投入과 算出 尺度를 利用해 이 類型을 識別했다. 이 類型의 雇用主는 大部分 新入 職員에게 많은 機會를 준다. 하지만 職員이 사내에서 或은 退社 後에 經歷 發展 機會를 얻을 可能性이 없다. 看護助務士로 일하기 始作해 退社하더라도 結局은 患者用 便器를 갈아주는 일만 繼續할 뿐 거기에서 더 나아가진 못할 것이다. 소매, 製造, 醫療, 建設, 物流 分野에 低附加 價値 企業이 大擧 布陣해 있다.
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