많은 會社가 프로젝트와 이니셔티브의 範圍를 定하는 데 數百 時間을 投資한다. 組織의 資源을 配分하고 豫算과 日程을 定하는 데 이만큼 投資하는 건 當然하다. 하지만 이 ‘範圍
scope
'라는 用語는 꽤나 危險하다. 範圍는 特定 結果物
deliverables
을 의미하기도 하지만 넓은 意味에서 結果 또는 成果
outcomes
를 일컫기도 하기 때문이다. 普通 프로젝트팀은 結果物에 焦點을 맞추고 結果物의 進展이 얼마나 빠른지 確認한다. 하지만 이런 式으로 最終 目標가 아닌 個別 戰略에 지나치게 焦點을 맞추면 業務가 끝없이 늘어나 日程과 豫算에 無理가 생길 수 있다. 筆者의 會社는 競爭 環境 內에서 組織의 差別化 戰略을 設計하는 業務를 專門으로 하는데, 顧客社 거의 全部가 이런 일을 겪었다. 顧客社 經營陣과 프로젝트팀은 갖가지 프로젝트 戰略을 論議하는 데 時間과 에너지를 過度하게 消耗하면서 정작 達成하고자 하는 더 큰 成果는 끊임없이 無視하거나 약화시키고, 甚至於 考慮하지도 않는다. 어떻게 하면 이런 痼疾的인 問題를 效果的으로 改善할 수 있을까?
리더 立場에서는 팀員 各自가 重要한 成果와 問題에 제대로 集中하길 바란다. 그러려면 먼저 ‘프로젝트의 無分別한 範圍 擴大
scope creep
’가 主로 일어나는 地點을 把握해 迅速히 除去해야 한다. 다시 말해 팀 全體의 思考方式을 ‘무엇’을 構築하는가에서 ‘왜’ 構築하는가로 轉換해 프로젝트 成果를 明確히 定義해야 한다. 이렇게 하면 프로젝트팀의 내러티브가 解決해야 할 問題 中心으로 展開된다. 이番 아티클은 組織에서 變化를 이끌어내기 위한 核心 戰略 두 가지를 紹介한다.
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