• 노인식 前 社長 “會長은 學閥 重要視하지 않았다”

• 三星은 平凡한 俊才들이 뛰어난 成果 내는 會社

• “基本만 되면 가르쳐서 名馬로 만들겠다”

• ‘人材 經營’에서 한발 나아가 ‘天才 經營’ 强調

• 國內 最初 大卒 女社員 公採, 나라 全體 센세이션

• B級 10名보다 A級 1名, A級 10名보다 特級 1名

• 반드시 超一流 水準으로 끌어올리겠다는 意志

노인식 前 三星重工業 社長은 삼성그룹에서 30餘 年間 人事 業務만 한 人事 專門家다. 國際通貨基金(IMF) 外換危機 때 非常經營 콘트롤타워이던 構造調整本部(옛 祕書室) 人事팀長度 8年을 했다. 三星 안에서 이런 記錄은 前無後無할 것이다.

그를 만나기는 쉽지 않았다. 그와 가까운 前職 三星 系列社 社長에게 付託해 겨우 자리를 만들 수 있었다.

人事 業務는 特性上 保安이 生命이다. 그와의 만남이 어려운 것도 그 때문이었다. 그는 寫眞 찍는 것도 限死코 拒否하면서 “記者를 만나 오랫동안 對話를 나눈 것은 처음”이라고 했다. 부드러운 表情과 목소리에서 첫눈에도 신중하고 合理的 性品을 가진 사람이라는 걸 느낄 수 있었다.

삼성반도체의 始作, 三星半導體通信

于先 지나온 삶이 궁금했다.



언제 入社했나요.

“1977年 11月에 公採 入社했습니다.”

처음 配置받은 곳은 어디였나요.

“水原이요. 三星電子 本社 兼 TV와 冷藏庫 만드는 家電 工場이 있었죠. 建物도 컨테이너로 지은 幕舍였습니다. 삼성전자가 만들어진 게 1969年이고 제가 入社한 게 1977年이니까 會社 歷史가 10年도 채 안 되던 때였죠. 道路도 包裝도 안 된 흙길이어서 水原 매탄동 골짜기에 비만 오면 長靴 신고 出勤할 程度였습니다. 新入社員 敎育을 熱心히 받고 있는데 두어 달 뒤였나, 갑자기 新規 事業팀으로 가라는 發令을 받았어요.”

무슨 일이었나요.

“通信會社를 만드는 일이었습니다. 美國 大型 通信會社인 GTE(제너럴 텔레콤 이코노미)와 合作하는 거였는데 삼성전자로서는 新事業에 進出한 거였습니다. 水原 다니는 게 영 낯설고 힘들었는데 事務室이 서울 中區 태평로 本館 建物이어서 內心 좋았어요. 人事 業務를 했는데 新生 會社다 보니 어려운 點이 많았습니다. 집안 團束하느라 바빴습니다.”

집안 團束이라뇨.

“그때만 해도 三星電子가 어려웠어요. 本社도 어려운데 新生 會社까지 챙길 餘裕가 없었죠. 2年 半 뒤 韓國電子通信을 引受하기 前까지 完全히 찬밥 身世였습니다. 그룹 次元에서 通信業에 對한 理解가 없을 때여서 事務室도 태평로, 明洞, 구로동으로 쫓기는 身世였습니다.

月給을 封套에 담아 現札로 주던 時節이었는데 제가 本社에 가서 받아왔지요. 다른 系列社 다 나눠주고 저녁 7時나 돼야 맨 마지막에 받아 나왔어요. 보너스도 第一 적었고요. 經營陣은 美國人 두 名에 韓國 職員들은 理工系 電子科를 卒業한 席·博士 50, 60名 程度였어요. 大部分 서울對 出身으로 社說 交換機 시스템이나 通信을 工夫한 사람들이었죠.

처음에는 꿈을 갖고 三星에 왔는데 會社에서 待接을 잘 안 해주니까 많이 나갔어요. 美國에서 스카우트돼 온 분들이 다시 돌아간 境遇도 있었고요. 會社가 워낙 작으니까 人事 業務는 저 혼자 했고 管理 總務 等 行政職은 한 10名 됐겠네요.”

家電(家電)이라는 메인 事業에서 어떻게 보면 밀려난 건데 잘 버텼네요.

“報告書도 읽고 技術者들하고 이야기도 나누고 하니 通信事業이란 게 앞으로 ‘뜨는 事業’이 될 것 같다, 좀 참으면 되겠다는 생각이 들었습니다. 처음엔 앞이 잘 안보였는데 韓國電子通信을 引受하면서 빛을 보게 됐습니다. 當時 通信業이란 게 옛날 機械式 舊닥다리 電話機 만드는 게 主業이었죠. 그런데 그게 黃金알을 낳는 거위였습니다. 錦城通信 只今의 LG와 東洋通信, 나중에 OPC가 되는 두 會社가 事業을 獨占하고 있었는데 LG가 市場占有率 70%, OPC가 30%假量 됐죠. 1970年代에 電話機 한 臺 값이 얼마였는 줄 아세요?”

집 한 채 값이었다는 말을 들은 적이 있습니다.

“맞아요. 옛날 映畫나 다큐멘터리 같은 거 보면 이쪽에서 電話를 걸면 中間에 사람(交換員)李 받아서 受信者 交換機에 一一이 꽂아주던 거 본 적 있나요. 正말 虎狼이 담배 피우던 時節 이야기죠.

手動式 交換機를 電子式으로 바꿔야 한다며 朴正熙 大統領이 1977年 慶北 龜尾에 電子式交換機를 硏究 開發하는 ‘韓國電子通信’이라는 會社를 만듭니다. 國內 技術이 없으니까 海外에서 배워 와야 하는데 韓國에 技術을 주겠다는 나라가 아무 곳도 없어서 硏究가 遲遲不進했죠. 이걸 民間에 賣却하면서 新設 法人 ‘三星GTE’가 1980年 2月에 引受합니다. 나중에 이 會社가 半導體와 합쳐지는데 事實上 여기서부터 半導體 事業이 始作됐다고 할 수 있습니다.”

湖巖 創業 會長이 1983年 半導體 事業 進出을 宣言한 以後 初期에 赤字의 늪에서 헤어나지 못했을 때 通信業에서 거둔 成果가 큰 도움이 됐다고 들었습니다.

“그렇습니다. 半導體 事業部가 通信과 합쳐져 ‘三星半導體通信’李 되는데 제가 人事課長으로 갑니다. 말씀한 대로 이때 通信에서 거둔 收益이 半導體 赤字를 메우는 데 큰 도움이 됐죠.

電話機가 機械式에서 反(半)電子式으로 바뀌면서 年間 賣出 2000億 원, 利益이 300億 원씩 나는 會社로 컸습니다. 只今 價値로 따지면 兆 單位입니다. 게다가 物量 100%를 遞信部(現在 郵遞局)에 納品해 따로 營業할 必要도 없었고, 利益을 原價의 몇 %로 保障받는 構造여서 原價 上昇 걱정도 할 必要가 없었습니다.”

그는 三星半導體通信이 다시 半導體와 通信으로 分離되면서 三星通信 人事課長을 하다 李健熙 會長 就任 以後 半導體, 通信, 家電이 모두 電子로 統合되면서 電子 인사부장을 맡는다. 以後 1993年 新經營 宣言이 始作되면서 地域專門가 制度 等 李健熙 會長의 다양한 人事 改革 措置가 實施되던 現場에서 일하다 IMF 外換危機라는 巨大한 波高와 맞닥뜨린다.

“어떻게든 살아남아야 한다”

“그때를 생각하면 끔찍해요. 새벽 4時, 5時에 出勤해 밤 12時에 退勤했는데 하루하루가 地獄이었습니다. 財務 쪽은 會社를 파는 게 일이었고, 人事 쪽은 사람 자르는 게 일이었으니까요. 삼성그룹 全 職員이 16萬 名이었는데 11萬 名까지 줄였습니다. 任員도 2000名에서 1200名으로 줄고요. 그 數字는 아직도 잊히지 않아요.

系列社마다 ‘몇 名 자를 거냐’ 名單 갖고 오라고 非常 會議를 할 때였죠. 退職金은커녕 月給도 못 줄 판이니 그나마 會社에 現札 있을 때 빨리빨리 希望退職을 하라고 재촉했습니다. 銀行들은 빚 갚으라고 亂離고 하루하루 피가 말랐습니다. 속상하니까 낮술도 먹고…. 그렇게 1年 半을 살았습니다. 다들 사람 꼴이 아니었어요.”

그때 李健熙 會長은 뭐라고 했나요.

“‘어떻게든 살아남아야 한다. 어려움은 지나간다’ ‘이럴 때일수록 힘을 내자, 참고 견디자’ ‘最大限 節約하고 未來를 對備하자’ ‘構造調整을 하더라도 核心 人力은 잘 지켜야 한다’…. 正말 毅然하고 淡淡하셨죠. 큰 方向과 指針만 주셔서 構造本이 自律的으로 對處할 수 있었습니다.”

그런 狀況이 언제까지 이어졌습니까.

“1999年 下半期까지였던 것 같습니다. 任員들 보너스는커녕 月給을 繼續 깎고…. 職員들은 차마 月給을 못 깎고 人員을 繼續 줄일 수밖에 없었어요.”

第一 가슴 아팠던 記憶이 있다면요.

“IMF 直前 해에 利益이 많이 나서 昇進을 많이 시켰는데 1年 만에 잘라야 하는 境遇였습니다. 어떤 系列社는 任員이 20名 程度였는데 3分의 1까지 줄였어요. 이 中에는 昇進 갓 1年 넘긴 사람들도 있었고요. 1999年이 지나면서 半導體 景氣가 다시 살아났고 國內 狀況도 雰圍氣가 좀 나아졌습니다.

그래도 2000年까지는 모든 걸 現狀 維持 狀態로 갔어요. 祝儀金, 賻儀金度 제대로 못 주고 福利厚生費度 깎고 勤續賞 負傷도 없앴는데 2000年 말에나 겨우 原狀回復했어요. 系列社마다 事情이 제各各이어서 삼성전자 같은 데는 워낙 크다 보니 回復하는 데 10年 以上 갔던 것 같아요.”

外換危機 지나고 構造本 人事팀長을 꽤 오래 한 걸로 압니다만.

“2001年부터 2008年까지 했습니다. 2001年부터는 ‘黃金時代’가 왔어요. 半導體가 名實相符 世界 1等을 確固히 하고 携帶電話, TV도 잘되고 重工業, 엔지니어링 等等 하는 것마다 다 잘됐으니까요. 地獄에서 天國으로 간 거죠. 任員 昇進도 第一 많이 시켰고 褒賞도 많이 줬어요.”

지난 回에서 紹介한 이승현 인팩코리아 代表는 記者와 인터뷰하면서 盧 前 社長을 “가장 고마웠던 先輩”라고 記憶하고 있었다. 李 代表 말이다.

“제가 現代重工業에 있다가 三星重工業으로 스카우트돼 갔는데 6個月 만에 會社가 어려워졌어요. 經營陣도 바뀌고. 그때 盧 先輩님이 三星半導體通信 人事課長이셨는데 제게 ‘꿈을 펼쳐보라’며 PC事業팀으로 서울 發令을 내셨어요. 그 말 한마디가 얼마나 動機附與가 됐는지 몰라요. 제게는 恩人이죠. 學緣이나 地緣으로 맺어 있거나 함께 일을 해본 사이도 아닌데 참 잘 품어주셨습니다. 다른 職員들을 對하실 때에도 마찬가지였어요.”

다시 盧 前 社長에게 물었다.

人事 業務를 그렇게 오래 맡은 祕訣이 있다면 뭘까요.

“모르죠. 뭐. 굳이 생각해 보면 좀 無色無臭한 面이 있어서 그랬던 것 같아요. 三星이 慶尙道 사람 많다고 하는데 터무니없는 소리예요. 저만 해도 서울에서만 쭉 자라온 사람입니다. 三星은 地緣이나 學緣으로 모임을 하는 이런 文化가 아니에요. 그런 걸 워낙 터부視했어요.”

조용상 前 三星JAPAN 代表理事도 “그룹에서 뛰어난 經營 實績을 올리고 크게 成功한 經營者는 學閥이 뛰어나거나 처음부터 能力이 뛰어난 이들은 아니었다”면서 이렇게 傳했다.

“三星에는 平凡한 俊才(俊才)들이 뛰어난 成果를 내는 境遇가 많았고, 入社 때에도 學業 成跡은 B學點 程度만 要求했습니다. 이런 건 人材를 養成하는 데 李健熙 會長이 가진 어떤 自信感이었다고 봅니다. ‘基本만 되면 내가 가르쳐 名馬로 만들겠다’는 自信感 말이죠.”

호텔新羅 빵 맛을 좋게 하려면

生前에 李健熙 會長이 社長團 會議를 통해 ‘人材’에 對해 거의 光跡이라고 할 程度로 執着했다는 것은 잘 알려진 事實. 육현표 前 에스원 社長의 말이다.

“先輩들 이야기도 그렇고, 제가 直接 본 社長團會議 資料를 봐도 會長님은 實績을 두고는 社長들을 叱責한 적이 없었습니다. 叱責할 때 理由는 딱 한 가지 ‘왜 좋은 사람을 뽑지 않느냐? 왜 좋은 사람을 키우지 않느냐?’ 였습니다.

傳해 들은 이야기인데, 某 系列社 社長이 中長期 經營計劃을 報告했더니 ‘來日 當場 무슨 일이 일어날지 모르는데 (當身이) 1年 後를 어떻게 알고 3年 後, 5年 後를 어떻게 알겠는가, 그런 걸 알 수 있는 사람을 키우라’고 했다는 겁니다.”

배동만 前 제일기획 社長도 記者와 만났을 때 이런 에피소드를 傳했다.

“호텔신라 理事로 일할 때인데 어느 날 電話로 ‘호텔 빵 맛이 너무 없다’고 마구 惹端을 치셨습니다. ‘어떻게 할 거냐?’고 하시기에 ‘캐나다 밀가루를 쓰고, 발효 等 公正, 水蒸氣의 量, 굽기 溫度, 에이징(aging) 等을 깊이 觀察하겠습니다. 職員들을 프랑스나 日本으로 硏修도 보내겠습니다’ 생각나는 대로 答을 했죠.

그랬더니 ‘엉뚱한 答을 하고 있다’며 ‘(電話) 끊지 않고 기다릴 테니 答을 내보라’고 하시는 거예요. 머릿속을 超高速으로 돌렸죠. 갑자기 번쩍 생각이 스쳤습니다. ‘有能한 技術者를 스카우트하겠습니다’ 했더니 그제야 ‘왜 알면서도 못 하느냐’고 끊으셨어요. 빵을 잘 만들려면 뛰어난 技術者를 데려오면 된다는 말은 結局은 사람이라는 걸 다시 한番 깨닫게 해주었습니다.”

盧 前 社長도 비슷한 말을 했다.

“會長은 經營하면서 많은 難題와 부딪힐 때마다 答을 ‘사람’에서 求했고 5年, 10年 未來를 構想할 때도 突破口의 열쇠는 結局 ‘사람’李 쥐고 있다는 걸 믿었던 분이었습니다.”

三星은 2000年이 지나면서 世界 半導體 戰爭에서 勝利가 確固해지는데 이 會長은 平素 强調해 온 ‘人材 經營’에서 한발 더 나아가 ‘天才 經營’을 强調한다. 盧 前 社長이 祕書室(構造本) 人事팀長을 하던 時節이다.

“2001年으로 記憶하는데 IMF 時期를 지나고 어느 程度 安定에 이르렀을 때입니다. 當時 會長은 ‘三星이 只今 잘나간다고 하지만 5年 後, 10年 後 果然 뭘로 먹고살 수 있을까’ 하는 생각으로 꽉 차 있었습니다. 어느 날 MIT 經營大學院長을 만날 때 제가 陪席했는데 이때에도 ‘5年 後, 10年 後 뭘 해야 됩니까’ 물었습니다.

大學院長이 ‘經濟學이나 經營學에서 여태까지 長期 豫測해서 맞은 것이 한 番도 없다. 結局 사람밖에 없다’고 하자 會長은 ‘맞다. 우리가 하는 事業에만 關聯된 사람을 뽑을 게 아니라 包括的으로, 只今은 關聯이 없지만 언젠가는 聯關性이 있는 사람이 必要하다’고 하셨어요. 以後 核心 人力 選拔과 人材 養成에 關한 注文이 더 많아졌습니다.

社長들로부터 迎入 人材 리스트 報告를 받을 때 영 마뜩지 않아 하셨습니다. ‘核心의 ‘核(核)’ 字도 모르는 사람들이 核心 人力을 뽑겠다고 하는데, 제대로 뽑겠는가, 社長이 直接 뛰지 않고 아랫 사람들에게 人材 찾아오라고 보고나 받고 그런 式으로 되겠는가? 業務의 3分의 1을 人材 뽑는 데 쓰라’고 하셨죠.

저희로서는 苦衷이 없었던 것도 아니었습니다. IMF에서 벗어난 지 不過 몇 年이 지난 韓國에 글로벌 核心 人力들이 선뜻 오려고 하지 않았기 때문이죠.”

李 會長이 天才를 데려오라고 注文한 背景이 궁금합니다.

“2001年, 2002年 메모리가 1等 자리를 굳히고 携帶電話도, TV도 最高가 되니까 이제는 追擊者가 아닌 퍼스트 무버로서 자리를 維持하고 지키는 게 重要해졌습니다. 글로벌 競爭社들이 따라올 수 없는 ‘넘사壁 三星’을 만들어야 하는데 結局 最高 人材를 얼마나 데리고 오느냐가 關鍵이라는 意味에서 ‘天才 經營’을 내세우신 겁니다. 以後 人材 스카우트에 한層 加速度가 붙습니다. 實際로 그 當時 人材들을 많이 뽑은 德分에 나중에 모바일 時代가 열리면서 애플에 맞서 갤럭시 神話를 만들어낼 수 있었다고 봅니다.”

‘技術 人力 맵’부터 만들라

李健熙 會長은 이때 “技術 人力 맵(map)부터 만들라”는 指示를 내렸다고 한다.

“會長이 ‘社長보다 年俸 많이 줄 수 있는 人材를 데려오라’고 하셨지만 사람 心理上 自己보다 能力이 뛰어난 사람을 데려온다는 게 힘들다는 걸 잘 알고 계셨죠. 社長들이 얼마나 人材 스카우트에 熱心인지 꼼꼼하게 체크하신 건 그 때문이었습니다. 核心 人力 誘致를 위해 具體的으로 누구를 만났고 이걸 위해 海外 出張을 몇 番 갔는지까지 다 確認했으니까요.

硏修院에 全 系列社 社長들을 불러 모아놓고 ‘人材를 데려오는 시늉만 하고 있다’고 昏倒 내셨습니다. 어느 날은 三星 系列社 社長 한 분이 日本 現地 法人에 ‘最高 技術者를 紹介해 달라’고 했다는 걸 傳해 들으시고는 ‘自己가 장가를 가는데 다른 사람한테 색시를 付託하느냐’면서 火를 내셨죠. 그러면서 ‘그런 式으로 衆口難防으로 할 게 아니라 全 世界 톱 會社에 어떤 人材들이 있는지 技術 人力 맵부터 만들라’고 했습니다.

말이 쉽지, 어려운 作業이었죠. 勿論 1等 人材들은 1等 會社에 있으니까 1等 會社를 찾는 건 쉽죠. 구글, 애플 等等 리스트가 죽 나와 있으니까요. 問題는 그런 會社에서 일하는 사람들 中에 뛰어난 人材가 누구냐를 찾는 것은 어려운 일이었습니다.

組織圖에서 보이는 公式 타이틀 말고 正말 實力 있는 사람을 알아내야 하는데 무슨 수로 알아낼 수 있겠습니까. 內部 돌아가는 狀況을 잘 알고 있는 사람과 接觸해야 하는데 施行錯誤가 많았어요. 온갖 功을 다 들여 뽑았는데 알고 보니 組織에 不滿이 있어서 나온 不滿分子라거나 實力은 있는데 人和力이 不足해 組織 內에서 評價가 別로 좋지 않다거나 하는 境遇도 있었고요. 그리고 正말 實力 있는 사람들은 이미 大宇를 잘 받고 있을 텐데 왜 굳이 移職을 하려 하겠어요.

그러다 窮理를 낸 게 그 안에서 일하는 韓國 사람을 찾아보자는 거였죠. 조금이라도 緣줄이 있는 사람을 찾아서 도움을 請했습니다. 그렇게 해서 大綱 人材들이 추려지면 學校 同窓들까지 만나 檢證하면서 좁혀갔습니다.”

人材 스카우트 過程은 매우 敏感한 問題다. 그는 이 部分에 對해 特히 말을 아꼈다.

그래도 에피소드를 하나 傳해주면 좋겠는데요.

“日本 技術者들의 境遇 繼續 觀察하다가 現職에 있을 때는 못 뽑고 退任 後에 意思를 물어봅니다. 그것도 쉽지는 않았어요. 40年 넘게 다녔던 會社를 어떻게 背信할 수 있느냐는 거죠. 그래서 ‘서울에 굳이 오지 않아도 되니 顧問으로 컨설팅만 해달라’고 했습니다.

그러면서 조금씩 마음이 열리면 모든 條件을 다 들어주려고 했습니다. 살고 싶은 곳이 釜山이나 濟州라면 아파트도 마련해 주고 미리 살아보고 싶다고 하면 한 달이건 두 달이건 便宜도 봐주고요. 사람마다 한 3年씩 걸리는 境遇도 있었어요.

제가 構造本 人事팀長 끝나고 重工業 社長으로 있을 때인데 新規 事業으로 風力發電所 建設 프로젝트가 있었어요. 日本에 40年 專門家가 있었는데 顧問으로 모시겠다고 했더니 退職 後 3年은 지나야 된다고 하길래 기다렸습니다. 3年 뒤 찾아갔더니 이番에는 夫人이 許諾해야 된대요.

夫人까지 招請해서 巨濟에 아파트까지 마련해서 막 契約書에 圖章을 찍으려는 刹那, 夫人이 갑자기 돌아가셨어요. ‘이제는 물 건너가는구나’ 했는데 子女들이 혼자 남은 아버지를 걱정한다는 소리가 들렸어요. 다시 찾아갔죠. 사위 아들 딸 며느리에 누님까지 韓國으로 招請해 最高 호텔에서 묵게 하고 最高 飮食店에서 待接해 드리고 아파트까지 보여드렸더니 子息들이 너무나 좋아하는 거예요. 結局 모시고 왔죠.”

사람 하나 데려오는 일에 그렇게 공을 들였다는 것이 새삼스럽습니다.

“007 作戰 저리 가라입니다. 特히 外國에서 모셔오는 분들은 本人만 오케이한다고 되는 게 아니에요. 아내, 子女들 意見까지 들어야 하니까요. 本人은 일하고 싶은데 와이프는 싫다고 해서 霧散되는 境遇도 많았어요.

이런 걸 會長께 報告드리면 魂이 많이 났습니다. ‘한 사람 모셔 오는 일이 얼마나 細心한 프로세스가 必要한데 그런 걸 다 無視하고 있다, 完全히 相對方 立場이 돼서 적어도 몇 年은 걸린다 생각하고 功을 들여야 하는데 ‘덜렁 뽑았습니다!’ 이러고 있다’고 말이죠.”

別途 組織이 있어야 하는 거 아니에요.

“海外 支社에 그걸 專擔하는 組織이 있었죠.”

問題는 데려왔다 해도 일할 수 있게 하는 시스템이 重要하잖아요.

“무엇보다 先後輩 同僚들과 잘 섞이게 配慮하는 게 第一 重要하죠. 特히 社長보다 月給 많이 받는 사람이라고 所聞이 나면 ‘왜 나는 이것밖에 안 주느냐’는 말이 나올 수 있어서 눈에 보이지 않게 細心하게 해주어야 해요. 나중에는 다른 사람들 보너스도 비슷하게 올려서 最大限 티 안 나게 했습니다.

組織 內에 자연스럽게 어울릴 수 있도록 돕기 爲해 서포터들도 붙였습니다. 海外에서 오래 살다온 사람들은 우리나라 慶弔事 文化 같은 거 낯설잖아요. 殯所에 왜 가야 하느냐고 물으면 잘 說得해서 모시고 다녔죠. 처음에는 語塞해하던 분들도 나중에는 오히려 앞장서 가는 분도 계셨어요. 能力 있는 人材들은 外部에서 虎視眈眈 노리기 때문에 正말 熱과 誠을 다해 適應을 도와야 해요.”

“많이 줘야 많이 일한다”

李健熙 會長은 사람에 對해 매우 現實的 생각을 하고 있었다. 사람을 움직이는 動力을 ‘인센티브’로 본 것이다. 三星이 急速 成長하는 過程에서 人材를 빨아들인 動力은 “亦是 報償이었다”고 退任 任員들은 말했다.

盧 前 社長 말이다.

“月給을 많이 줘야 成果를 내는 거지 月給도 제대로 안 주면서 成果를 내라고 하는 건 있을 수 없다는 게 基本 마인드셨어요. 補償을 줄 때도 찔끔찔끔 하지 말라고 하셨죠. 1990年代 後半부터 美國 톱 5 半導體 企業들의 10年次, 20年次 職員들, 任員들 給與 內譯을 알아보라는 指示가 내려왔는데 우리가 50% 乃至 60% 水準이었습니다. 그러다 2000年쯤에는 70% 乃至 80% 가까이 되더군요. 그래도 熱心히 쫓아간 거죠.”

그러던 어느 날 祕書室 人事팀長을 맡고 있던 그에게 날벼락 같은 指示가 떨어진다.

“2003年 8月인데 도쿄에서 李鶴洙 祕書室長으로부터 電話가 왔어요. 會長께서 ‘職員들 給與를 大幅 올리라 하신다’는 거예요. ‘얼마를 말하시는 겁니까?’ 했더니 ‘나도 感이 안 잡힌다. 알아서 案을 짜보라’ 하시는 거예요.

2001年 2002年에 好況을 거치면서 이제 때가 됐다고 判斷하신 건지 갑작스러운 指示에 到底히 感을 못 잡겠어서 難堪했죠. 게다가 賃金 引上 時機는 每年 3月이었는데 이런 걸 다 알고 계시는 분이 特別 보너스도 아니고 正規 年俸을 8月에 大幅 올리라고 하시니까 正말 難堪했습니다.

더군다나 當時 4大 그룹은 勞動部에 定期的으로 賃金 引上率을 報告하던 때였어요. 그前에는 靑瓦臺까지 報告했어요. 三星 혼자만 올리고 싶어도 容認되는 時節이 아니었다는 거죠. 이런 事情을 말씀드렸지만 會長 뜻은 確固했습니다. ‘利益이 많이 났는데 特別 보너스 한 番으로는 안 된다. 우리가 繼續 利益을 내려면 只今 雰圍氣를 이어가야 한다, 基本的으로 두 倍로 올려라. 그래야 집에서도 家長들이 떳떳하다, 課長·部長들은 生活費에 敎育費가 第一 많이 들어가는 때 아니냐’ 이러시는 거예요.

그前 해에는 任員 給與를 大幅 올리라고 하셔서 亂離가 난 적이 있어요. 成果別로 5倍까지 差異가 나도록 하라는 거였죠. 그때도 한참을 作業해서 1等級부터 5等級까지 結局 A B C D E 差等 適用하는 것으로 마무리됐는데 이番에는 前 職員 給與를 大幅 올리라고 하신 겁니다.

每年 3%, 5%씩 引上해 왔는데 ‘大幅’의 意味를 얼마로 해야 하나, 15% 程度로 생각하고 報告드렸더니 ‘그렇게 말귀를 못 알아듣는 사람이 人事팀長을 하고 있다’는 불號令이 떨어졌어요. 그러면서 ‘두 倍 引上’을 指示하셨습니다.

苦悶 끝에 系列社 利益에 따라 差等 支給案을 짰습니다. 利益을 많이 낸 會社는 最高 30%까지 올리는 式으로 推理니 7, 8個 會社 程度는 올릴 수 있겠더라고요. 이렇게 報告를 드리니 며칠 뒤 室長으로부터 ‘會長님이 너, 집에 가라(사표 쓰라)고 하신다’는 거예요. 거듭 말하지만 앞으로 最高 成果를 내려면 미리미리 챙겨줘야지 利益이 난 後에 해주는 게 아니라는 거였죠. 結局 다시 안을 짰어요.

組織에서 第一 熱心히 하는 사람들이 課長級 部長級이니 課長級부터 올리는 걸로 짰어요. 社員은 워낙 많으니 이듬해부터 하는 걸로 하고요. 前 職員 賃金을 한꺼번에 올린 걸 勞動部가 알면 큰일이 난다, 三星만 돈 잔치 한다고 輿論도 안 좋아진다, 이런 與件을 勘案해야 한다는 말씀을 함께 드렸습니다. 結局 決裁가 났습니다.

當時 科長, 部長 와이프들이 ‘李健熙 會長님 英雄’이라고 稱頌이 藉藉했습니다(웃음). 會長이 또 ‘三星에서 30年 일했으면 老後 걱정은 없어야 되는 거 아니냐’고 하셔서 任員들 退職金도 大幅 올렸습니다. 人事팀長으로서 그걸 맞추느라 正말 힘들었습니다.”

人事時 깐깐함은 혀를 내두를 程度

李健熙 會長이 사람을 보는 눈, 卽 人事 스타일은 어땠나요.

“社長 候補者를 評價할 때의 깐깐함은 혀를 내두를 程度였습니다. 過去 人事 記錄은 勿論 여러 經路를 통해 入手한 몇 年値 資料를 다 聚合해 줄을 쳐가면서 보고 또 보셨습니다. 異常하다 싶으면 確認하고 또 確認하고, 疑問이 생기면 ‘이게 뭐냐’ 물어보시고. 이 사람 長點은 뭐냐, 眞짜 그런 能力이 있느냐, 組織 管理 能力은 어떠냐 等等 質問이 꼬리에 꼬리를 물었습니다.

監査 報告書 같은 것 안에도 사람 坪이 들어가잖아요. 저희는 報告해 놓고도 잊어버리는 境遇가 있는데 다 記憶하고 계셨어요. 正말 重要한 瞬間마다 코멘트하신 걸 보면 아니, 저런 內容을 어디서 들으신 걸까, 完全 오싹해지죠. 後繼者를 키우고 있는지도 살피셨습니다. 어느 날은 某 系列社 社長에 對해 ‘밑의 사람들 잘 안 키우고…. 요즘에도 그런가?’ 하셔서 깜짝 놀랐던 일도 있었습니다. 湖巖 會長님은 露骨的으로 떠보는 게 있었다고 할까, 手帖에도 적어놓으시고. 근데 選對 會長님은 天賦的으로 타고나신 것 같았어요.

그 過程에서 第一 確實한 原則이 하나 있었습니다. 일 잘하고 못하고를 떠나서 거짓말하는 사람은 안 된다는 거였습니다.

그러면서도 人事에 露骨的으로 介入하는 境遇는 없었습니다. 例를 들어 ‘젊은 CEO를 拔擢하라’는 等 方向만 定해줄 뿐 누구를 승진시켜라, 누구는 안 된다는 等의 指示를 받은 일은 없었으니까요. 사람을 評價할 때도 觀相이나 直觀에 依存하는 境遇는 거의 없었고, 수많은 資料를 土臺로 綜合的으로 長期間 深思熟考해서 決定하는 스타일이셨습니다. 뭐, 다 알고 계셨겠지만 一切 모르는 척하시는 거였겠죠. 저희가 報告드릴 때 고개를 끄덕끄덕하시면 ‘우리가 틀리지 않았구나’ 했고, 아무 말씀 없이 表情이 싸늘해지거나 딴청을 하시면 우리가 뭔가 잘못 캐치한 거라고 느꼈죠.

하지만 그런 不一致는 한 5% 程度, 會長이 選擇한 最終 候補者들이 實務陣의 內心과 一致하는 境遇가 大部分이었습니다. 會長, 構造本, 系列社 經營陣의 사람 보는 눈이 거의 一致했다는 말이죠.”

女性 人材를 키우라

2000年 盧 前 社長은 李健熙 會長으로부터 “大卒 新入社員 中 女性 人力을 얼마나 뽑았느냐”는 電話를 받고 ‘아차’ 싶었다고 한다.

“會長이 新入社員 採用에서 學歷과 性差別 要素를 없애라고 指示한 것은 1994年으로 新經營 宣言 이듬해였습니다.

저희도 나름대로 採用에 男女 區分을 없애고 女職員 유니폼을 없애는 等 男女平等 制度를 펴왔다고 自信하고 있었지만 곧 이어 外換危機가 터지는 바람에 危機 狀況에 對應하느라 女性人力 比率을 劃期的으로 높이는 데까지는 미처 關心을 기울이지 못하고 있었어요. 2000年의 境遇 10%假量이었는데 이렇게 報告를 드리니 電話機 저 便에서 ‘내 말귀를 못 알아들었습니까’라는 峻嚴한 꾸짖음이 들려왔습니다.”

李健熙 會長의 指示는 當場 效果가 나타났다. 當場 2000年 人事에서 女性 3名이 任員으로 昇進한 것이다.

女性人力 活用은 新經營 宣言에서 改革案의 主要軸이기도 한데 이와 關聯해 지난 號에 紹介한 김인 前 社長은 이런 證言을 들려줬다.

“新經營 宣言 때 會長께서 女性人力을 키워야 한다고 해서 나온 것이 祕書 專門職 制度예요. 事實 그때까지 社內 女職員이 가장 많이 일한 곳은 祕書職이 大部分이었습니다. 祕書 일을 但只 社長 심부름하는 業務가 아니라 하나의 專門職으로 생각하면 上司가 하는 相當 部分의 일을 맡길 수 있다는 겁니다. 그러면 社長들이 밖에 나가서 사람들 만나고 더 다양한 活動을 많이 할 수 있도록 도울 수 있다는 거였어요. 저희가 처음으로 專門 祕書職制를 만든 背景입니다.

現實的인 壁에 많이 부딪혀서 잘 뻗어가지는 못했어요. 于先 當事者가 結婚이나 出産을 하면 職(職)을 繼續하기 어려웠습니다. 하지만 ‘會長이 이렇게까지 女職員들에게 專門性을 갖도록 苦心했구나’ 하는 點을 일깨웠던 기억나는 人事 制度였습니다.”

이수빈 前 삼성생명 會長도 비슷한 말을 했다. 以下 證言은 新經營 實踐위 冊子에서 引用한다. 職銜은 當時 職銜을 그대로 쓴다.

1992年 初 祕書室長으로 일할 때 會長이 女性人力 採用을 하도 强調하셔서 大卒 女社員 500名을 無條件 뽑아보라고 指示했다. 그前에도 女性人力의 活用에 對해 몇 番 指示가 있었지만 西廡 業務는 主로 女商 出身이 하면 되고 大卒 女社員들은 애써 敎育을 시켜보았자 結婚하면 退社를 하는 等 問題가 있다는 意見이 많아 本格的인 採用이 此日彼日 미뤄지고 있던 狀況이었다.

하지만 1992年 國內 最初로 大卒 女社員 公採를 果敢하게 試圖했다. 女性界와 言論社, 學界 等으로부터 좋은 評判이 쏟아졌고 優秀 人力이 大擧 支援해 나라 全體로도 센세이션을 불러일으켰다.

사람을 보는 다른 눈

李健熙 會長의 열린 人材 採用은 外國人 雇傭에서도 마찬가지였다는 證言이 있어 紹介한다. 삼성항공 經營支援室에서 일했던 李泳鎬 專務의 말이다.

삼성항공에서 일하던 外國人 技術者 家族들을 招請해 ‘만남의 行事’를 가진 적이 있는데 한 러시아 技術者 夫人이 내게 다가와 “고맙다”고 한 일이 기억난다. 只今은 外國人 技術者들이 家族을 모두 데려올 수 있지만 採用 初期만 해도 國內에서 혼자 勤務할 수밖에 없었다. 이런 狀況에서 그 夫人은 “러시아에서 혼자 아이들을 키우는 것이 어렵지만 男便이 安定된 職場에서, 일하고 싶은 分野에서 繼續 일하는 것에 滿足하고 있다”며 “繼續 男便이 일하게 해달라”는 거였다.

러시아 技術者들을 데려오게 된 것은 會長의 指示 때문이었다. 會長은 平素 “러시아 우습게 보지마라, 人工衛星을 쏘아 올린 나라다. 그리고 美國, 日本 1級 技術者들은 年俸을 아무리 적게 줘도 20萬~50萬 불은 주어야 하지만 러시아 사람들은 1000弗만 주면 데려올 수 있다”고 하셨다.

實際로 當時 美國, 日本은 技術 移轉을 忌避할 뿐 아니라 터무니없는 技術料를 要求하고 이미 採用한 人力도 追加 要求 事項이 많아 苦悶을 하고 있던 次였다. 會長의 말은 큰 突破口가 됐다.

어려웠던 點은 러시아 政府의 承認이었다. 워낙 節次가 까다롭고 複雜해 技術者 한 名을 採用하는 데 無慮 6個月이 걸렸다. 只今은 러시아도 體系를 갖춰 그때보다는 훨씬 쉬어졌다.

現在 삼성항공에서 일하는 러시아 技術者는 17名이다. 이들은 飛行制御, 構造設計, 構造解析 等 航空宇宙 分野와 小型 엔진 改良 및 改造, 産業用 엔진 商品化 等에서 제 役割을 다 해내고 있다. 우리가 1996年 小型 가스터빈 엔진을 開發해 會長 技術上 銀賞까지 타게 된 것은 이분들 德分이었다.

會長 말대로 先進國 技術者들은 年俸을 最小限 20萬 불을 要求했지만 러시아 技術者들은 平均 2萬 불로 이들의 10分의 1이면서도 우리가 要求하는 水準을 充分히 만족시켜 주고 있다. 여기에 家族들도 좋아하니 이 얼마나 좋은 일인가.

한便 中國 本社 會長을 지낸 이필곤 氏는 또 다른 側面에서 李健熙 會長의 人事官을 體驗한 적이 있다며 이런 에피소드를 傳하고 있다.

1994年 初 中央日報 懇談會 자리가 있었는데 會長은 組織의 가장 緊急한 要素를 ‘效率性’으로 생각하고 있었다. 組織은 恒常 最高로 효율화된 狀態에서 運營돼야 한다는 것이었다.

또 新入社員들에게는 靑春을 바칠 수 있다는 믿음을 주는 組織이, 古參들에겐 後悔가 없는 組織이 돼야 한다며 젊은이들 立場에서는 들어가고 싶은 會社, 父母 立場에서는 子息을 넣고 싶은 會社가 會長이 생각하는 바람직한 組織上이라고 했다.

얼마 後 社長團 懇談會에서는 國家에 對한 使命感과 組織의 健全性에 對해 여러 番 强調했다. 特히 三星 職員들은 他人에 依해 또 先任者들이 저질러놓은 잘못 때문에, 또 外部의 높은 期待水準 때문에 더 苦生을 해야 한다. 하지만 三星이라는 企業을 넘어 國家와 國民을 위해 하는 것이니 보람을 주는 일이 될 것이라고도 했다. 그러면서 大宇나 敎育은 하나의 方便에 不過한 것이고 重要한 것은 ‘組織의 淸廉度와 族閥 排除’라고 몇 番이나 强調했다.

어느 날은 내 밑에 있던 專務 한 사람을 擧論하며 이런 말도 하셨다.

“李 社長이 金 專務의 關係史 轉出을 反對한다면서요?”

“예, 金 專務가 빠지면 業務에 支障이 많습니다.”

“잘 모르는 얘기예요. 일 잘하는 商事를 빼주면 오히려 그 밑에 사람에게 좋은 機會를 줄 수 있다는 것도 알아야 해요. 能力 있는 上司 밑에서 B級이던 사람이 機會를 얻으면 A級으로 成長할 수 있다는 事實을 알아야 합니다.”

나는 사람을 키우는 일에 對해 다시 생각하게 되었고 그것은 늘 내 人事管理의 龜鑑이 되었다.

會長은 또 恒常 危機意識을 가지라는 말로 組織에 緊張感을 불어넣었다. 1995年 3月 社長團 午餐 때 한 말이다.

“3~4年 好況이 持續되면 當然하다는 錯覺에 빠지기 쉽다. 하지만 不況이 닥칠 때를 對備해야 한다. 從業員, 顧客을 위하고 一流가 되기 위해서는 最大로 努力해야 하고 浪費는 徹底히 排除해야 한다. 好況, 不況期를 莫論하고 節約 精神이 몸에 배야 한다.” 會長의 가르침은 不況이 繼續되는 只今 더욱 切實하게 와 닿는다.

머리 좋은 사람이 많은 곳에 工場을

李大源 前 三星重工業 副會長도 “1994年 1月 엔지니어링 部門 社長團 會議에서 會長이 말한 키워드는 ‘사람, 現場, 技術’ 세 個였다”며 李健熙 會長의 말을 이렇게 傳하고 있다.

“1等 會社를 만들려면 1等인 사람을 모셔 와야 한다, 任員이나 社長들은 勤務 時間 半 以上을 顧客, 去來處에서 보내야 現場 感覺이 살아난다. 그래야 技術이 얼마나 重要한지 알게 되고 技術 重視가 돼야 사람 重視가 된다. 그래야 B級 10名보다 A級 하나, A級 10名보다 特級 하나가 重要하다는 答을 얻게 된다.”

이듬해 4月 中國에서는 이렇게 말하셨다.

“低賃金을 理由로 進出한 海外 投資는 全部 다시 생각해야 한다. 임금이 아닌 머리 좋은 사람이 있는 곳을 찾아가야 한다. 海外에 進出할 때는 良質의 人力을 求할 수 있는지 없는지 잘 分析해서 把握해야 한다. B級 人力밖에 없는 곳에는 工場을 지어봐야 아무 所用이 없다.”

한便 윤종용 前 三星前者 會長은 이건희 會長이 副會長 時節 自身이 도쿄 駐在員으로 있었을 때의 記憶을 되살린다. 尹 前 會長 證言을 듣다 보면 이 會長이 내건 ‘技術 重視’는 結局 最高 技術者에 對한 破格的 禮遇였으며 硏究開發 投資를 아끼지 말아야 한다는 것이었음을 깨닫게 해준다. 尹 前 會長 말이다.

내가 日本에 主宰했을 때 會長 指示로 오디오 關聯 核心技術을 保有한 日本 技術者 2名을 採用한 일이 있다. 한 名에게는 月給 100萬 엔, 또 다른 한 名에게는 60萬 엔을 주고 있었다. 日本 大企業 大卒 新入社員 月給이 10萬 엔 程度라는 걸 勘案한다면 높은 額數였다. 더구나 나 같은 駐在員 그것도 幹部 給與의 5倍나 높은 額數였다. 當時 副會長이었던 會長의 決斷이 없었더라면 到底히 不可能했던 採用이었다.

어느 날은 硏究所로 使用할 수 있는 建物 敷地를 알아보라는 指示를 받았다. 物色 끝에 나카노區에 있는 約 7000萬 엔짜리 物件을 찾아냈는데 資金調達 能力, 送金 問題 等 어려움이 많았다. 하지만 會長의 決斷으로 購入해 只今까지 日本 本社 技術센터로 活用하고 있다.


이어 이어진 尹 前 會長의 말에는 會長의 職員들에 對한 關心, 品質經營을 위한 라인스톱 哲學, 技術에 對한 沒入을 象徵的으로 보여주는 에피소드가 登場한다.

‘會長을 遂行해 日本으로 出張을 간 일이 있었는데 會長이 “A會社에서 OO製品을 生産하는 누구누구는 아직 部長인가?” 물었다. 나는 어떻게 部長들까지 一一이 記憶하고 계시는지 궁금해 여쭈었다. 會長의 答은 簡單했다. 그룹의 重要한 部門에서 熱心히 일하는 管理者들은 恒常 關心을 갖고 記憶하고 있다는 것이었다. 나로서는 感歎할 수밖에 없는 職員들에 對한 關心이요, 愛情이 아닐 수 없었다.

1980年 初 電子 水原工場에서 品質 向上에 關한 會議를 했을 때는 이런 일도 있었다. 當時만 해도 品質이 安定되지 않은 VTR 報告를 받은 會長(當時 副會長)은 “只今 當場 生産을 中斷하고 改善이 되면 再開하라”는 指示를 내렸다. 내가 對答을 망설이며 머뭇거리자 再次 호통이 떨어졌다. 會長의 指示는 선뜻 納得이 되지 않았다. 當時는 日本 製品들도 品質이 安定되지 않은 狀態였고, 무엇보다 生産을 繼續해야 問題가 무엇인지를 알고 解決할 수 있었기 때문이다.

하지만 指示를 따를 수밖에 없었다. VTR 事業部 人力만 300名이었으니, 生産 中斷 餘波가 얼마나 컸을지는 想像에 맡긴다. 아무튼 3個月間 刻苦의 努力 끝에 品質을 어느 程度 안정시킨 後 生産을 再開했다. 1980年代 初부터 品質을 重視하고 質 爲主 經營을 앞서 實踐했던 會長 哲學을 理解할 수 있는 좋은 機會였고, 問題 解決에 對한 會長의 剛한 執念에 놀라지 않을 수 없었다.

1990年에 關聯 部署 任員들과 오사카에 있는 VCR 헤드 실린더 製造 工場을 함께 訪問한 적이 있었다. 비까지 내려 市內에서 工場까지 移動하는 데만 1時間 以上이 걸렸다.

工場에 到着한 後 會長이 直接 日本의 部品 製造 中小業體 社長들과 會議를 主宰했다. 좁고 陋醜한 會議室에서 조금도 不便한 내色 없이 事業의 問題點과 向後 技術 動向을 完全히 理解할 때까지 세 時間 넘게 眞摯하고 徹底하게 討論을 이끌었다. 事業을 반드시 超一流 水準으로 끌어올리겠다는 熱情과 意志를 새삼 剛하게 느낄 수 있었던 자리였다.

‘技術을 사든지, 사람을 데려오든지’

이番에는 中央開發 안양베네스트 골프클럽 理事였던 성상용 氏의 證言을 紹介하고 싶다. 技術과 現場을 重視하던 李健熙 會長의 生前 모습을 보여주는 또 다른 이야기다.

‘會長이 安養 골프場 工事 現場을 살필 때 일이다. 大型 나무를 移植하기 위해 나무를 새끼로 감아 分을 뜨는 모습을 보더니 ‘이렇게 옮긴 나무가 죽는 境遇는 없느냐? 무게는 얼마나 되느냐? 어떤 나무라도 移植이 可能하냐?’ 等等을 물으셨다. 移植할 때 留意點, 나무가 뿌리를 내리는 活着率 等에 對해 答을 드렸더니 하시는 말씀이 ‘外國 골프場을 보니 花盆을 박스로 짜서 하니 이보다 더 큰 나무도 마음대로 옮기던데 한番 알아보라’는 것이었다.

會長이 얘기한 곳은 美國 캘리포니아 南쪽 셔우드 C.C였는데 그곳은 海洋性 亞熱帶 氣候로 우리와는 氣候도 土壤도 달라 무슨 도움이 될까 생각했다. 實際로 調査를 해보았더니 土壤이 푸석푸석한 沙土質이었고 나무도 美國 自生 土種인 오크송이었다. 會長이 말한 것은 우리와는 事情이 너무 달라서 時間이나 費用 側面에서 所用이 없을 것이라는 생각을 굳혔다.

그래도 或是나 싶어 選任 管理者에게 물으니 會長의 말을 自身도 들었고 이미 “안 된다”라고 報告했다는 것 아닌가. 그렇다면 그런 這間의 狀況을 잘 알고도 나한테 또 말씀하셨다는 것인가. 여러 苦悶 끝에 一旦 나무 移植 技術者를 直接 만나본 後 決定을 하는 게 낫겠다는 생각이 들어 美國으로 날아갔다.

現場에서 技術者를 만나 韓國의 氣候, 土壤과 樹種 多樣性 等을 說明하고 박스 移植 方法의 長短點과 韓國에 適用 可能한지 與否 等等을 打診했다. 그러자 그는 뜻밖에 “可能할 것 같다”는 것 아닌가. 나는 그를 安養 골프場으로 直接 모시고 와 박스 形態의 나무 移植 技術을 傳受받았다.

몇 個月이 지난 後 示範的으로 移植해 본 소나무가 다른 나무와 比較 할 수 없을 程度로 活着率이 좋아졌다. 우리는 다른 모든 樹種에도 適用, 차츰 範圍를 넓혀갔다. 移植을 아주 싫어하는 木蓮 벚나무는 勿論 三伏더위 뙤약볕 속이나 嚴冬雪寒 추위 속에서도 移植이 可能할지 與否를 實驗해 보면서 우리 實情에 맞는 技術을 開發하게 된 것이다.

그리하여 마침내 어느 때나, 어떤 크기나, 어떤 나무나 마음대로 옮길 수 있는 世界的 나무 移植 技術을 確保하게 되었다. ‘안 된다’는 固定 觀念을 깨고 앞선 技術을 바탕으로 우리만의 노하우를 만들게 된 것이다. 나는 해보지도 않고 안 될 것이라고 생각했던 잘못을 反省했다. 그 일 以後 會長 말씀을 金科玉條처럼 믿게 됐다.

會長은 늘 이렇게 말씀하셨다.

“나는 技術 不足으로 經營에 問題가 생기는 걸 第一 싫어한다. 技術을 사든지, 사람을 데려오든지 해라. 冊床에 앉아서 생각만 하고 있으면 時間도 더 들고 結果的으로 돈도 더 든다. 機會 先占을 놓친다.”

當時로선 破格이던 醫療陣 遊學

한便 서울대病院長을 지낸 한용철 前 三星醫療院 院長은 人材 養成에 投資를 아끼지 않았던 李健熙 會長을 이렇게 記憶하고 있다.

1987年 삼성의료원 建立과 關聯해 李健熙 會長을 처음 만났다. 會長은 서울대학병원과 高麗病院(江北三星病院의 前身)의 差異點을 물었다.

서울대학병원은 意思를 採用하면 1年間 先進 醫學을 體系的으로 배울 機會를 提供하지만, 高麗病院은 그렇지 않다. 그것이 醫療陣의 水準과 質을 決定하는 데 커다란 影響을 끼치는 것 같다고 答했다.

그러자 “젊고 有能한 醫師들을 選拔해서 2年 程度 敎育을 하는 것이 어떻겠느냐”고 하셨다. 한 두 名도 아닌 여러 名의 醫師를 外國에서 2年이나 敎育한다는 것이 너무 破格的이고 돈이 많이 드는 일이어서 당황스러웠다. 地域專門家라는 것도 없었던 時節이라 數十 名의 醫師를 海外로 보낸다는 것은 想像하기 어려웠다.

어떻든, 會長의 意志에 따라 젊고 有能한 醫師 50餘 名(웬만한 綜合病院 醫師 數字와 맞먹는다)을 世界 有名 病院으로 보내 살아 있는 先進 醫學을 배우게 했다. 이 醫師들이 開院 後 最短時間 內에 肝移植 手術에 成功하는 等 高難度 手術을 하나씩 펼쳐가며 醫療의 質을 발전시킬 수 있었다. 只今도 밤낮으로 臨床 硏究에도 熱을 올리는 重鎭 醫師들을 보면서 會長의 생각이 的中했다는 것을 實感하게 된다.

삼성의료원이 開院 2年도 안 된 짧은 年輪으로 國內 醫療界 頂上級에 설 수 있게 된 背景에는 會長의 이러한 先見之明이 있었다. 國家와 三星의 未來를 위해 人材들에게 投資를 아끼지 않는다는 平素의 信念을 默默히 實踐하던 그때 그분의 印象을 只今까지도 잊을 수가 없다.