• GS리테일·GS홈쇼핑 合倂 2年, 成果 微微

• 슈퍼·便宜店·홈쇼핑 統合 ‘超强手’ 뒀지만…

• 퀵커머스 올인 勝負手 = 요기요 引受

• 요기요 收益性·홈쇼핑 役割 模糊 克服이 課題

GS리테일이 GS홈쇼핑과 合倂한 지도 벌써 2年이 지났지만 시너지效果는 微微한 模樣새다. GS리테일은 2021年 國內 流通市場 版圖 變化에 對應하고자 온라인 쇼핑과 오프라인 賣場을 統合하는 ‘옴니채널’ 戰略 勝負手를 던졌다. 옴니채널은 消費者가 온라인, 오프라인, 모바일 等 다양한 經路를 넘나들며 商品을 檢索하고 購買할 수 있도록 한 서비스를 일컫는다.

國內 流通市場은 2010年代 들어 不況·消費 沈滯·市場 飽和 等 다양한 要因이 겹치며 競爭이 極에 達한 狀況이었다. 2015年 무렵부터는 오프라인에서 온라인으로 무게追加 移動하기 始作했고, 2020年 코로나19 擴散으로 轉換 速度는 急激히 빨라졌다.

2019年 新世界그룹이 이마트몰과 신세계몰을 統合한 온라인몰 SSG닷컴을 設立했고, 이듬해 롯데그룹이 流通 系列社 7個 쇼핑몰의 온·오프라인 데이터를 統合한 이커머스 플랫폼 롯데온(ON)을 론칭하면서 이커머스 市場을 先占하기 위한 싸움은 더 熾烈해졌다.

失敗로 끝난 첫걸음 ‘마켓抛’

GS리테일이 GS홈쇼핑과 合倂한 것도 이러한 版圖 變化와 無關치 않다. 市場에서 살아남기 위해 大勢를 따른 셈이다. GS리테일은 오프라인 店鋪를 中心으로 한 流通業을, GS홈쇼핑은 TV홈쇼핑·모바일을 中心으로 한 流通業을 營爲했다. 그렇기에 두 會社 間 合倂은 相互 補完的 시너지를 낼 것으로 展望됐다.

具體的으로 GS리테일은 全國 1萬6000餘 個 便宜店과 400個가 넘는 슈퍼마켓 店鋪를 保有했고, GS홈쇼핑은 TV홈쇼핑과 모바일 앱을 통한 온라인 擴張 可能性을 가졌다. 둘을 連結해 온·오프라인 統合 流通 企業으로 跳躍하는 것이 GS리테일이 追求하는 窮極的 目標였다.



統合 當時 GS리테일은 ‘2025年 取扱額 25兆 원’을 目標로 提示했다. 新成長 動力을 確保하기 위해 5年間 디지털커머스·인프라 構築·新事業 領域에 總 1兆 원을 投入하기로 했지만 온·오프라인 統合의 길은 順坦치 않았다.

特히 이커머스 플랫폼 ‘마켓抛(Market For)’는 온·오프라인 統合의 核心으로, O4O(Online for Offline·오프라인을 위한 온라인) 機能을 갖추기 위한 必須要素였다. 當時 GS리테일이 마켓脯를 통해 선보일 計劃이던 서비스 또한 食品·洗濯·淸掃·宅配 等 便宜店 特有의 生活 서비스로서 O4O 特化 서비스로 꼽혔다.

마켓포의 商品 具色은 슈퍼마켓이나 便宜店 인프라를 活用한 新鮮食品이 中心이었다. 非食品 商品은 GS홈쇼핑의 取扱品을 바탕으로 하고 있어 홈쇼핑 水準 品質을 크게 벗어나지 못했다. 이에 GS리테일은 伴侶動物用品 쇼핑몰 ‘펫프렌즈’, 簡便食 生産에 特化한 ‘쿠캣’ 等을 引受하면서 마켓砲와 시너지效果를 꾀했다.

이커머스 市長은 쿠팡·네이버·新世界그룹 等 先發 走者들이 이미 市場을 빠르게 擴大한 狀況이었다. 一部 이커머스 플랫폼은 오픈마켓을 통해 몸집이 커질 대로 커져 있었고, 오픈마켓을 열지 않은 곳들 亦是 外形 擴張을 위해 이를 導入하기 始作했다. 市場에 뒤늦게 뛰어든 GS리테일이 이들을 따라잡기란 쉽지 않았다. 또 GS리테일이 마켓脯를 통해 成果를 내기까지 持續的 投資가 隨伴돼야 한다는 點도 負擔으로 作用했다.

結局 GS리테일은 모든 플랫폼을 하나로 統合하는 代身 3個로 나누는 것으로 戰略을 全面 修正했다. 온라인 場보기 서비스인 달리살다, 마켓抛 等은 ‘GS프레시몰’로 統合하고, 放送과 쇼핑은 ‘GS샵’을 中心으로 선보이기로 했다.

또 便宜店 GS25 ‘나만의 冷藏庫’를 비롯해 슈퍼마켓 ‘GS더프레시’, 멤버십 서비스 ‘더팝’, 퀵커머스(바로配達) ‘禹딜 注文하기’ 等 오프라인 事業 基盤 앱은 하나로 묶어 ‘우리洞네GS’로 선보였다. 애初 野心滿滿하게 推進한 ‘統合 이커머스 플랫폼’은 제대로 빛을 보지도 못한 셈이다.

‘큰 거 한放’ 노리며 요기요 引受

쿠팡의 ‘로켓配送’李 觸發한 配送 戰爭은 流通業界를 뜨겁게 달궜다. 로켓配送은 오늘 物件을 注文하면 다음 날 새벽에 받을 수 있는 빠른 配送 서비스다. 大型 流通業體들은 自社 이커머스 플랫폼을 앞세워 當日配送·摘示(適時)配送·翌日配送을 넘어 ‘퀵커머스(Quick Commerce·卽時配送)’ 서비스까지 선보이며 配送 時間을 短縮하는 데 熱을 올렸다.

GS리테일 亦是 核心 競爭力으로 퀵커머스를 꼽으며 플랫폼 投資에 나섰다. GS리테일은 이커머스 市場의 後發 走者였다. 이미 ‘빅 플레이어’들은 빠르게 立地를 굳히고 있었다. 이에 GS리테일은 構築하는 데 時間이 오래 所要되는 大規模 物流센터 投資보다는 當場 市場을 攻略해 눈에 보이는 成果를 낼 수 있는 퀵커머스 投資家 效率的이라고 判斷했다.

2021年 GS리테일·GS홈쇼핑 統合 法人 出帆 直後 GS리테일은 어피너티에쿼티파트너스·퍼미라와 컨소시엄을 構成해 딜리버리히어로코리아가 保有한 配達 플랫폼 요기요 持分 100%를 引受하는 契約을 締結했다. 컨소시엄의 最終 引受 金額은 8000億 원으로, GS리테일은 2400億 원을 投資해 요기요 持分 30%를 引受했다.

GS리테일이 퀵커머스 事業에 뛰어들게 된 背景은 特히 2019年 市場 狀況과 關聯이 깊다. 2018年 쿠팡이 로켓와우 멤버십으로 새벽配送을 선보이며 消費者들은 빠른 配送에 익숙해졌다. 2019年 配達의民族은 ‘B마트’로 퀵커머스 市場에 進出해 마트·便宜店을 비롯한 오프라인 基盤 業體를 威脅하기 始作했다. 便宜店과 같은 品目을 取扱하며 집 앞까지 配達해 줬는데, 이는 便宜店의 最大 競爭力인 便宜性·接近性을 無力化했다.

GS리테일은 2020年 一般人 配達 플랫폼 ‘우리洞네딜리버리(禹딜)’를 내놓고 自體 퀵커머스 事業을 始作했다. 또 配達 서비스 ‘부릉’을 運營하는 메쉬코리아 持分 19.53%를 引受하기도 했다. 그럼에도 配達의民族·요기요·쿠팡이츠 等 이미 수많은 利用者가 있는 配達 앱과 競爭하기 위해선 ‘큰 거 한放’이 必要했고, 그 答이 ‘요기요 引受’가 된 것이다.

첫 協業 ‘要마트’, 相當 水準 賣出 寄與

實際 요기요는 現在 GS리테일이 驅使하는 옴니채널 戰略의 核心이다. 요기요는 오프라인 小賣店을 비롯한 主要 事業과 消費者를 連結하는 퀵커머스 플랫폼 役割을 톡톡히 하고 있다.

GS리테일이 요기요 持分 一部를 引受하고 난 後 처음으로 協業韓 서비스는 퀵커머스 ‘要마트’다. 要마트는 旣存 요기요가 運營하던 場보기 서비스다. 都心에 物流 據點을 마련해 30分~1時間 以內에 生必品 等을 配送해줬지만 요기요가 運營할 當時엔 物流 據點 構築이 더뎌 配送 地域이 制限的이었다.

GS리테일은 自體 配送網을 통해 要마트의 限界를 克服했다. GS더프레시 賣場을 都心型物流센터(MFC)로 겸하면서 追加 投資 없이 廣域 配送網을 單숨에 늘렸다. 取扱 品目 數도 GS더프레시에서 販賣하는 新鮮食品·家庭簡便食(HMR)·雜貨가 包含되며 1萬 個로 大幅 增加했다.

올해 初엔 ‘要便宜店’ 서비스를 론칭_ 퀵커머스 事業을 便宜店까지 擴張했다. 便宜店 GS25와 슈퍼마켓 GS더프레시, 요기요 앱을 連結한 全國 單位 卽時 配送 인프라를 基盤으로 퀵커머스 勝負手를 띄운 것이다. GS리테일은 新鮮食品과 生必品 中心의 大容量 場보기 需要는 ‘要마트’, 1~2人 家口 中心 小容量 商品 需要는 ‘要便宜店’으로 攻掠하며 퀵커머스 시너지 效果를 發揮할 計劃이었다.

GS리테일 發表에 따르면 ‘要마트’는 相當 水準 賣出에 寄與하고 있다. GS더프레시는 要마트·우리洞네마트·네이버 場보기 入店 等 加用한 모든 온라인 채널을 퀵커머스와 連繫해 1時間 場보기 配送을 擴大했다. 이를 通해 GS더프레시의 올 上半期 퀵커머스 日平均 賣出은 지난해 對比 110% 成長한 것으로 나타났다. GS더프레시는 퀵커머스가 事業을 더 鞏固히 해줄, 核心 役割을 할 것으로 보고 있다.

이러려고 合倂한 건 아닌데…

요기요의 實績 不振은 弱點이다. 요기요는 主要 經營指標가 惡化하면서 帳簿價額(取得價額에서 減價償却費를 差減한 價額)도 最初 投資金 對備 떨어졌다. 이런 狀況이 이어지면 GS리테일엔 惡材다. 投資한 만큼 利益을 거두기는커녕 되레 損失만 떠안는 꼴이 되기 때문이다.

요기요 母會社 컴바인드딜리버리플랫폼인베스트먼트(CDPI)의 監査報告書를 보면 요기요는 지난해 賣出額 2649億 원, 純損失 913億 원을 記錄했다. GS리테일이 요기요를 引受한 2021年 當時 CDPI의 帳簿金額은 2972億 원이었다. 지난해엔 2712億 원으로 떨어졌다. 올해 2分期에는 2619億 원까지 낮아졌다. 最初 投資金額 對比 11.8% 줄어든 셈이다. 追後 實績 改善이 이뤄지지 않으면 CDPI의 企業價値는 더 내려갈 公算이 크다.

GS리테일은 이미 뼈아픈 投資 失敗를 겪은 바 있다. 配送 强化를 위해 投資한 메쉬코리아의 投資金을 回收할 可能性이 거의 없다고 判斷, 지난해 메쉬코리아 價値를 全額 償却 處理(投資 資産價値가 下落할 것으로 보고 會計上 미리 損失로 處理하는 것)한 것이다.

메쉬코리아 企業價値는 2020年 3000億 원에서 2021年 1兆 원 水準까지 推定되며 유니콘 企業으로 急浮上했다. 配達 앱 市場이 急成長하면서 쏟아지는 注文을 消化해 줄 配達 代行業體들의 必要性이 切實해진 德이다. GS리테일이 메쉬코리아에 投資를 斷行한 때도 바로 이 時點이다.

2021年 末 무렵부터 메쉬코리아에 危險 信號가 感知됐다. 收益이 改善되지 않고 流動性 危機가 繼續됐다. 投資金 誘致에도 難航을 겪었다. 結局 第2金融圈에서 資金을 빌리게 됐다. 이마저 갚지 못해 法定管理 節次까지 갔다. 債權者 OK캐피탈이 메쉬코리아에 對한 法定管理 P플랜(事前回生計劃)을 申請한 것이다.

現 狀況에서 요기요는 GS리테일의 ‘賣出額’ 增大엔 어느 程度 寄與하는 듯하지만 ‘收益’에는 큰 도움이 되지 않고 있다. GS리테일이 當場 利益보다 成長 可能性을 보고 요기요 持分을 사들인 만큼 成果가 나기까지는 어느 程度 時間을 두고 지켜봐야 할 것으로 展望된다.

홈쇼핑의 役割이 不分明하다는 것도 弱點으로 指摘되는 部分이다. GS홈쇼핑은 合倂 後 役割이 合倂 前과 다를 바 없이 오직 旣存 事業을 營爲하는 程度에 그치고 있다. 되레 合倂 後에 홈쇼핑 業界에서 位相이 낮아졌다는 게 業界 評價다. 홈쇼핑 業況 自體도 갈수록 增加하는 送出 手數料와 TV 視聽 人口 減少로 浮沈을 겪는 實情이다.

GS홈쇼핑이 홈쇼핑 業體 가운데 賣出額 對比 營業利益이 良好한 篇임은 肯定的 要素다. 하지만 GS리테일이 合倂을 통해 홈쇼핑 事業에 期待한 것이 ‘他社보다 나은 現狀 維持’ 程度는 아니었기에 아쉬운 대목으로 指摘된다. 오프라인 事業 따로, 홈쇼핑 事業 따로 各自圖生할 것이었다면 統合 法人 出帆은 ‘헛발질’로 評價될 可能性이 크다. ‘統合 GS리테일’이 갈 길은 아직 먼 듯 보인다.