安寧하세요, 정언용입니다. 競爭이 熾烈해지고, 더 좋은 經驗을 願하는 顧客들이 늘어나면서 自社 서비스 要員들을 體系的으로 敎育하고, 이들의 서비스 水準을 높이는 게 매우 重要한 經營 課題로 浮上하고 있습니다. 그래서 많은 企業들은 職員 應對 매뉴얼을 새로 만들거나, 敎育을 强化하는 等의 對策을 講究하고 있습니다. 하지만 이런 傳統的인 方法만으로는 競爭에서 이기기 어렵습니다. 글로벌 顧客管理 分野에서 25年 以上 硏究를 해온 요헨 뷔르츠와 론 코프먼은 顧客 서비스의 質을 높이기 위한 斬新한 代案을 HBR에 提示했습니다. 흥미롭게도 이들은 顧客 서비스 分野의 傳統的인 4가지 慣行을 果敢하게 버리라고 助言합니다. 첫째, 서비스 職員들을 變化의 對象으로 생각하지 말라는 것입니다. 서비스 職員들은 變化의 對象이며 敎育의 對象이라고 생각해왔던 企業들에게는 多少 衝擊的인 內容입니다. 그렇다면 어떻게 생각해야 할까요? 서비스 職員은 變化의 對象이 아니라 支援을 해줘야 할 對象으로 생각해야 합니다. 왜냐면 顧客 接點에 있는 職員들은 이미 顧客 滿足의 重要性을 理解하고 있습니다. 하지만 물類, IT等 다른 部署員들이 顧客의 要求事項들을 제대로 만족시키지 못해 問題가 생긴 境遇가 大部分이기 때문입니다. 例를 들면 2009年 노키아는 營業社員과 서비스職員 對象 敎育프로그램을 導入했습니다. 典型的으로 鉏非??職員을 變化의 對象으로 삼는 接近法이었는데요 結局 失敗하고 말았습니다. 顧客應對를 改善하려면 서비스 職員이 아니라 소프트웨어 開發者와 工場職員들의 協助가 絶對的으로 必要한 狀況이었습니다. 그런데 이분들은 顧客들의 要求를 그저 不合理하거나 別 必要없다고만 생각했었습니다. 노키아는 數個月間 아무런 成果 없이 보내다 該當 職群들을 모두 敎育에 합류시킨 後 核心顧客의 滿足度가 20%나 向上되었다고 합니다 둘째, ‘特定技法이나 顧客應對 매뉴얼 敎育에 焦點을 맞추지 마라’입니다. 그 代身 職員들에게 ‘優秀한 서비스’가 지니는 意味에 對해 좀 더 普遍的인 敎育을 實施하라고 합니다. 顧客應對매뉴얼에 ‘顧客이 A라고 하면 B라고 答辯하세요’라고 指針을 定하거나, 미스터리 쇼퍼를 利用해 點檢하는 境遇가 많은데요, 顧客應對 매뉴얼만 달달 외운 職員들은 顧客의 니즈를 잘 把握하지도 못하고 共感도 제대로 못한다고 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요, 顧客 서비스가 왜 價値있는 일인지 이해시켜야 합니다. 또 顧客의 憂慮事項을 把握해서 반드시 措置를 取하도록 해야 합니다. 그리고 職員 스스로가 “내가 서비스를 提供하는 사람은 누구이고, 顧客이 가장 優先視하는 要求와 價値는 무엇인가”라는 質問을 던지도록 誘導해야 합니다. 모리셔스 나이아데 리조트 事例를 말씀드리겠습니다. 이 리조트는 글로벌 金融危機로 客室利用率度 낮아졌고, 赤字를 記錄했습니다. 그런데 2010年 CEO로 赴任한 폴 존스는 이 리조트를 럭스 리조트로 이름 바꾸면서 創意的인 個人 맞춤型 서비스를 始作합니다. 職員에게 서비스 敎育 代身 顧客이 願하는 要求事項을 먼저 豫測하고 서비스 機會를 極大化하는 敎育을 導入했습니다. 結局 賣出과 利益이 3年 동안 300% 以上 增加하는 等 劇的인 턴어라운드에 成功했습니다. 셋째, ‘示範的으로 一部만 변화시키지 마라’입니다. 普通 一部 部署나 팀에서 먼저 試圖해보고 結果가 좋으면 擴大 適用하는 境遇가 많습니다. 그런데 이 方法은 작은 變化에 有效하지만, 廣範圍한 改革이라면 빠른 速度와 遠大한 目標가 더 바람직합니다. 例를 들면 2012年 모리셔스 航空은 3000萬 달러 赤字, 낮은 顧客滿足度, 低下된 職員士氣, 中東地域 航空社들과의 競爭 深化 等으로 매우 어려운 狀況이었습니다. 이 때 새로 登場한 안드레 筆尹 CEO는 收益性과 4星 等級을 되찾는 目標를 위해 ‘遠大하게, 빠르게’ 實踐하기로 마음먹습니다. 그래서 任員을 위한 리더십 過程, 敎育 講師를 敎育하는 프로그램, 前 職員 對象 서비스 問題解決 敎育 等 一部가 아닌 全體 對象 敎育프로그램을 導入합니다. 또 機內食, 飮料, 엔터테인먼트 改善부터 新規 空港라운지 開設 等 새로운 서비스를 만듭니다. 그 結果 顧客 서비스가 改善됐고 會社도 實績도 크게 좋아졌습니다. 넷째, ‘傳統的 測定指標를 따르지 말라’입니다. 企業은 紙匣占有率이나 純粹顧客推薦指數(NPS) 等의 傳統的 指標를 많이 使用합니다. 그런데 이보다는, 顧客에게 새로운 價値를 주는 서비스 아이디어가 몇 個나 實行되는지 點檢하는 게 훨씬 有用하다고 합니다. NPS같은 傳統的 指標도 勿論 重要하지만 이것은 ‘後行的 指標’라 빠르고 劇的인 變化努力에 妨害가 될 수 있다고 합니다. 例를 들면, 노키아는 여러해 동안 設問 통해 顧客滿足度를 調査해왔습니다. 結局 質問들이 漸漸 많아져 나중에는 無慮 150問項을 넘어섰다고 합니다. 結局 이 方法을 버리고 顧客에게 開放形 質問을 통해 지난 달의 서비스를 評價하고, 다음 달 期待되는 서비스를 묻기 始作합니다. 그러자 職員들도 關心을 갖게 됐습니다. 顧客 滿足 點數 達成보다는 顧客을 어떻게 幸福하게 만드는지를 討論하게 된 것입니다. ^^ 서비스 職員은 變化의 對象이 아닌 支援의 對象이다, 매뉴얼 敎育이 아니라 서비스의 意味를 敎育시켜라, 一部가 아닌 全體를 변화시켜라, 傳統的인 後行指標보다 變化를 推動하는 先行指標를 管理하라. 劃期的인 顧客 서비스를 願하는 企業들이 잊어서는 안 될 敎訓입니다. 感謝합니다.
